پایان نامه های رشته مدیریت

دانلود پایان نامه های رشته مدیریت بازرگانی دولتی صنعتی و...

به وبلاگ من خوش آمدید

:: رام رایگان گوشی های هواوی
:: اسپرت اریو
:: اپشن اریو z300
:: کادو تولد
:: همسریابی
:: درگاه پرداخت اینترنتی

تبادل لینک هوشمند

برای تبادل لینک ابتدا ما را با عنوان پایان نامه های رشته مدیریت و آدرس management-thesis.LXB.ir لینک نمایید سپس مشخصات لینک خود را در زیر نوشته . در صورت وجود لینک ما در سایت شما لینکتان به طور خودکار در سایت ما قرار میگیرد.





ورود اعضا:

نام :
وب :
پیام :
2+2=:
(Refresh)

خبرنامه وب سایت:








پایان نامه مدیریت درباره ارزیابی توانمندی تکنولوژی

ارزیابی توانمندی تکنولوژی

 

ارزیابی توانمندی یک فاکتور درونی و نسبی است، یعنی اولا به عواملی بستگی دارد که غالباً در کنترل محیط درونی هستند. بعنوان مثال به میزان دانش فنی و اطلاعات، نیروی انسانی متخصص موجود در ارتباط با تکنولوژی مورد نظر و نظایر آن بستگی دارد. ثالثاً میزان توانمندی یا ضعف تکنولوژیکی  در مقایسه با سایرین و یا یک سطح مورد انتظار(ایده آل) قابل اندازه گیری است. از مجموع امتیازات بدست آمده، سطح توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه تعیین می گردد. بنگاه با بکارگیری امتیاز بدست آمده می تواند ارزیابی نماید در چه شاخص هایی دارای نقاط قوت و یا ضعف هستند.بنگاه می تواند در یکی از چهار سطح زیر واقع گردد.(هابدی،۲۰۰۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    نوع D :

 

 

خلاق

ـ توانایی کسب منافع از طریق نوآوری

 

 

ـ استراتژی بخشی مجزا که بوسیله سایر بخشها پیروی می‌شود

 

ـ رویکرد خلاق به EST

 

ـ ایفای نقش کلیدی در استراتژی ملی

 

ـ خدمات مؤثر و تقاضا محور

    نوع C : استراتژیک ـ استراتژی بخش واضح و روشن، آگاهی از مباحث اصلی EST

 

 

ـ ظرفیت بالا در محدوده‌های تکنولوژی بخش

 

ـ توانایی به‌روز کردن از طریق اکتساب و جذب تکنولوژیهای خارجی

 

ـ شرکتها به خوبی بوسیله مکانیزمهای تکنولوژی تقاضا محور انجام وظیفه می‌کنند

 

 

ـ عدم توانایی در تسخیر، توانایی در اجرای پروژه‌ها

 
  نوع B : تطبیقی ـ برخی عناصر بجای استراتژی که دارای تقدمهای واضحی نیستند

 

 

ـ تحت کنترل مقررات جدید EST  که در کشورهای توسعه یافته تدوین شده‌اند

 

ـ عرضه توانائیهای قطع شده از تقاضا برای خدمات

 

پایان نامه

 

ـ مؤسساتی که به‌طور ناقص و ضعیف خدمات ارائه می‌دهند

 

ـ عدم اثربخشی در اجرای پروژه‌های جدید، عدم توانایی در به‌روز بودن

   
نوع A : منفعل ـ عدم توانایی در بخش، عدم توانایی در جذب تکنولوژیهای جدید

 

 

ـ عدم سازگاری استراتژی تکنولوژی برای تکنولوژیهای مناسب محیط (EST)

 

ـ تمرکز شرکتها و سیاستگذاران بر مدیریت بحران

 

ـ شدیداً آسیب‌پذیر نسبت به پیشرفتهای تکنولوژیکی و مقررات EST جدید

 

ـ عدم آگاهی نسبت به تهدیدات و فرصتها

     

 

شکل ۲-۲- سطوح تکنولوژیک بنگاه (هابدی ۲۰۰۲)

 

 

 

بخشهای نوع  : نا آگاهی/ انفعالی: بخشهای نوع A  از نیاز به یک استراتژی بهبود تکنولوژی آگاه نیستند باوجود اینکه به استراتژی بهبود تکنولوژی نیازمند می‌باشند. فعالان اصلی و برجسته در این بخشها شناختی از این موضوع که به انتقال تکنولوژی یا اقتباس آن نیاز وجود دارد، ندارند. سایر نیازهای فوری به‌نظر می‌رسد که بر ملاحظات تکنولوژی تقدم دارند (مثل بحرانهای بقاء و تداوم فعالیت و یا بحرانهای مالی). این بخشها عموماً نمی‌دانند که چه چیزی را بهبود ببخشند و چگونه توانمندی فراهم آورند و آنها احتمالاً با تغییرات بازار خارجی و تکنولوژی سازگار هستند. حتی اگر شرکتهای معینی مسأله را تشخیص بدهند، نمی‌توانند حمایت گسترده‌ای از برنامه بهبود بخش بدست آورند، زیرا شرکتها و افراد کمی خواهان و قادر به پیوستن به آنها هستند.

 

بری کمک به بخشهای نوع A  حمایت پایه‌ای و اساسی مورد نیاز است تا از استراتژیهای ضروری در جهت کسب و جذب تکنولوژیهای خاص و ارتقاء توانائیها آگاه شوند. در بخشهای تولیدی کشورهای خیلی ضعیف، به مونتاژ محصولات ساده جهت بازار داخلی تأکید می‌شود، شرکتها هنوز ممکن است توانایی کسب مهارت در تکنولوژیهای مهندسی تولید را نداشته باشند، در چنین مواردی گروه های بخشی سعی در گسترش توانائیهای مونتاژ موجود و تنظیم استراتژی دارند، تا مهارتهای مهندسی را به‌منظور بهبود رقابت یاد بگیرند.

 

اما بعلت اینکه این شرکتها از نیازهای تکنولوژیکی آگاه نیستند، هیچ‌گونه تقاضایی برای خدمات تکنولوژی ندارند و در جستجوی آن نیز نیستند. برای غلبه بر این مشکل عدم آگاهی اساسی و یا مشکل تقاضا، ابتکارات و استراتژیهایی مورد نیاز باشند

 

بخشهای نوع  : بخشهای تطبیقی (واکنشی)

 

فعالان کلیدی در این بخشها نیاز به بهبود در توانمندیهای تکنولوژیکی را تشخیص می‌دهند، اما آنها درباره چگونگی فراهم نمودن نظام مند آن آگاه نیستند. بخاطر اینکه منابع داخلی آنها محدود است (آنها کمبود پرسنل ماهر دارند) تمایل دارند، بصورت اثربخش یا غیراثربخش به وقایع دربرگیرنده تهدیدات و فرصتهای تکنولوژیکی واکنش نشان دهند. اما آنها قادر نیستند از وقایع به سود خودشان بهره جویند. این بخشها عمدتاً به دانش فنی تکنولوژیکی عرضه‌کنندگان خارجی وابسته هستند و استراتژیها و عملیات خود را با توجه به تجربه محدودشان پایه‌ریزی می‌کنند. بخشهای تطبیقی (واکنشی) در بسیاری از حوزه‌های ارزیابی و استراتژی تکنولوژی دارای توانمندیهای توسعه‌یافته ضعیفی هستند.

 

بخشهای از نوع B  ذاتاً قویتر و هماهنگ‌تر از بخشهای نوع A  هستند. بهرحال آنها عمدتاً فاقد هر نوع استراتژی یا چارچوبی برای بررسی موضوعات تکنولوژیکی و تصمیم‌گیری در مورد مجموعه اولویتها هستند. اولویتها شامل عرضه بهبود یافته منابع انسانی آموزش دیده و سرمایه‌گذاریهای پیوسته در تسهیلات تکنولوژیکی مشترک می‌شود. گروه ها یا مؤسسات بخشی به توانایی جهت جستجوی راه‌حلهای علم و تکنولوژی و ارزیابی گزینه‌های تکنولوژی جدید نیازمند می‌باشند. آنها همچنین به توانمندی پیشنهاد دهی در زمینه نحوه اکتساب و اجرای تکنولوژیهای خاص (مثل فرایندهای جدید تولیدی) نیازمند هستند.

 

شرکتهای مشاوره‌ای این نقش را می‌توانند انجام دهند، یا خدماتی که بوسیله سازمانهای تحقیق و تکنولوژی دولتی ارائه می‌شود، بستگی به نیازهای بخش دارد. به‌محض اینکه توانمندی توسعه یابد، این بخشها می‌توانند توانمندیهای خود اتکایی را برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه دهند.

 

۲-۶-۲- ارزیابی توانمندی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

 

مدل های متعددی برای ارزیابی توانمندی تکنولوژی در شرکت های خدماتی وجود دارد که در ذیل به برخی از آنها اشاره می گردد.

 

 

    • مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی

 

    • مدل ارزیابی مستقیم شکاف توانمندی

 

    • مدل گارسیا – آرولا

 

    • مدل اطلس تکنولوژی

 

    • مدل زنجیره ارزش تکنولوژی پورتر

 

    • مدل ارزیابی سطوح توانمندی یونیدو

 

    • مدل لعل

 

    • طبقه بندی کاستا و دکوئیرز

 

    • مدل لیدنسی

 

    • مدل پاندا و راماناتان

 

    • مدل لین

 

    • مدل فلوید

 

    • مدل سریپای پن، کیم و ارنست

 

    • مدل فرانسمن

 

  • مدل فاکتور رقابتی

 

که پاندا و راماناتان در سال ۱۹۹۶ فرآیندی را برای ارزیابی تکنولوژی  شرکت های خدماتی ارائه داده اند.  مدل مذکور دارای پنج مرحله شناسایی مراحل ارزش افزوده در شرکت، شناسایی توانمندی تکنولوژی مورد نیاز، تدوین شاخص هایی برای ارزیابی هر توانمندی تکنولوژیک، محک زنی با الگو برداری توانمندی های تکنولوژیکی و تجزیه و تحلیل شکاف است ( پاندا، ۱۹۹۶)

 

 

 

متدولوژی ارزیابی تکنولوژی

 

منظور از متدولوژی مطالعه، فهرستی از فعالیت هاست که تقریبا در هر ارزیابی کاربرد دارند. البته این فعالیت ها بر پایه ی عواملی مانند نوع مطالعه، حوزه فعالیت و موضوع ارزیابی تفاوت خواهند کرد. به همین دلیل در توضیح متدولوژی از واژه ی ” اجزا” به جای “گام ها” استفاده می شود. این فعالیت ها دارای توالی ساده و خطی نیستند و در عوض دارای توالی منطقی هستند ولی نکته ی مهم آن است که باید از هر فعالیت انجام گرفته در انجام فعالیت های دیگر استفاده کرد. در زمینه ی ترکیب اجزای متدولوژی TA، دیدگاه های مختلفی از جانب اندیشمندان ارائه شده است. جدول زیر دیدگاه های جونز، کتس، پورتر و براون را بیان می دارد.

 

جدول ۲-۲ – دیدگاه های مختلف در ترکیب اجزای متدولوژی مطالعه ارزیابی تکنولوژی( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جونز (۱۹۷۱) کتس(۱۹۷۶) پورتر(۱۹۸۰) براون(۱۹۹۸)
۱-تعیین چارچوب و هدف ارزیابی ۱-بررسی مساله
۷-شناسایی گروه های متاثر
۱- تعریف مساله ۱-تعیین موضوع، دامنه و افق زمانی ارزیابی
۲- توصیف تکنولوژی های مربوط ۲- شناسایی جایگزین های سیستم
۸- شناسایی جایگزین های سیستم کلان
۲- توصیف تکنولوژی ۲- توصیف تکنولوژی
  ۳- پیش بینی تکنولوژی
۳- توصبف وضعیت جامعه ۹- شناسایی متغیرها یا وقایع خارجی ۴- توصبف جامعه  
  ۵- پیش بینی جامعه
۴- شناسایی حوزه های تاثیر ۳- شناسایی اثرات ممکن ۶- شناسایی اثرات ۳- تعیین سود و بهره مندان بالقوه
۴-تعیین اثرات نامطلوب
۵- تحلیل مقدماتی اثرات ۴- برآورد اثرات ۷- تحلیل اثرات
  ۸- برآورد اثرات
۶- شناسایی گزینه های اقدام ممکن
۷- تکمیل تحلیل اثرات
۵- شناسایی ابزار تصمیم
۶- شناسایی گزینه های اقدام برای ابزار تصمیم
۹- تحلیل سیاست ها ۵- تحلیل سیاست های ممکن
  ۱۰- نتیجه گیری (و ارائه پیشنهاد) ۱۰- انتقال نتایج  

 

 

 

۷-۲- مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژی:

 

در مدیریت تکنولوژی، روش های مختلفی در ارتباط با ارزیابی تکنولوژی مطرح گردیده است، که محققان مختلفی بر اساس رویکردهای خود به تکنولوژی، شاخص های مختلفی را ارائه داده اند. با توجه به نوع کاربرد مورد انتظار از مدل مورد نیاز برای ارزیابی و انتخاب تکنولوژی های کلیدی در صنعت هوایی، به نظر می رسد که معیارهای زیر اهمیت داشته باشند:

 

جامعیت: به مفهوم در برگیری ابعاد وسیعتری از تکنولوژی در ارزیابی است که بتواند تکنولوژی های حوزه های مختلف صنعت هوایی را پوشش دهد.

 

راحتی فهم: مدلی باید تدوین گردد که درک افراد از آن بسیار آسان بوده و تلقی های افراد از آن یکسان باشد.

 

سهولت تکمیل: مدلی تدوین شده باید در زمان و با هزینه کم منجر به ارزیابی تکنولوژی ها گردد.

 

کمی بودن خروجی مدل: به منظور قیاس چند دستاورد تکنولوژیک با یکدیگر ضروری است نتایج به صورت عددی ارائه گردد. در ادامه به ذکر برخی از مهمترین روش های ارزیابی و انتخاب تکنولوژی خواهیم پرداخت.

 

مدلهای مختلفی در ارتباط با ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی می باشند که این دیدگاه ها و مدل ها در سه بخش کلی به شرح زیر طبقه بندی می گردد.(خمسه،۱۳۸۹)

 

جدول ۳-۲- طبقه بندی مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی(خمسه،۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

پایان نامه مدیریت درباره مفهوم استراتژی

واژه استراتژی واژه‌ای است که به طور همزمان دربرگیرنده وضوح و ابهام است. به عبارت دیگر ضمن اینکه استراتژی واژه ساده و واضحی به نظر می رسد ولی هر کس همانند داستان فیل و مرد نابینا برداشت خاصی از آن دارد. برخی استراتژی را بعنوان برنامه‌های مدیریت ارشد درجهت دستیابی به اهداف بنگاه می دانند که درچارچوب ماموریت آن تدوین شده‌است. هنری منیزبرگ (۱۹۹۸) ، بعنوان یکی از سرشناس‌ترین متفکرین جهانی در زمینه استراتژی، معتقد است که نمی‌توان استراتژی را به یک تعریف خاص محدود کرد. در این چارچوب منیزبرگ پنج تعریف متفاوت و درعین حال مرتبط از استراتژی ارائه می‌دهد. از آنجا که وی این تعاریف را براساس پنج واژه انگلیسی که با حرف P شروع می‌شوند تبیین کرده ، تعاریف خود را تحت عنوان ۵P استراتژی ارائه داده است.( منیزبرگ،۱۹۹۸)

 

در اولین P و یا اولین تعریف استراتژی، منیزبرگ استراتژی را معادل برنامه‌ریزی تلقی می‌کند. در این چارچوب مفهوم استراتژی ارائه جهت و یا مسیری است که با آینده مرتبط است. مسیری از زمان حاضر و وضعیت موجود به آینده و وضعیت مطلوب. دومین P و یا دومین تعریف از استراتژی ، آن را الگویی می‌داند که براساس رفتار و در طول زمان شکل می‌گیرد. به بیان دیگر درحالیکه در تعریف استراتژی بعنوان برنامه به آینده می‌نگریم ، در استراتژی بعنوان الگو به رفتارهای گذشته سازمان توجه می‌کنیم. هر دو تعریف ، تعاریف ارزشمندی هستند. سازمان‌ها برنامه آینده خود را ترسیم و همزمان از آنچه که در گذشته به آن دست پیدا کرده‌اند ، الگوبرداری می‌کنند.

 

از سوی دیگر می توان استراتژی را با موقعیت و جایگاه سازمان مرتبط دانست. بنابراین سومین P در زمینه تعریف استراتژی به معنی تعیین موقعیت و جایگاه است. به عبارت دیگر قراردادن محصول خاص در بازارهای خاص و یااستراتژی به مفهوم دستیابی به جایگاهی منحصربه فرد و ارزشمند برای بنگاه است.

 

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

 

در چهارمین P و یا چهارمین تعریف از استراتژی ، منیزبرگ استراتژی را بعنوان زاویه نگاه تعریف می‌کند. به عبارت دیگر مفهوم استراتژی روش و راه‌های بنیادین انجام کار در یک بنگاه است. در این زمینه تلاش درجهت پیدا کردن موقعیت و یا جایگاهی است که در آنجا محصول و مشتری همگرا می‌شوند. در پنجمین P و یا پنجمین برداشت از استراتژی ، این مفهوم بعنوان نیرنگ و یا مانوری تعریف می‌شود که هدف آن ایجاد مانع و پیشگیری از ورود رقبا در صحنه فعالیت‌های بنگاه است. به عبارت دیگر در اینجا استراتژی به عنوان یک تهدید و یا یک عامل بازدارنده برای رقیب در می‌آید. ( منیزبرگ،۱۹۹۸)

 

 

 

۱-۳-۲- تعریف جامع مدیریت استراتژیک:

 

فرآیند مداوم اطمینان از تناسب برتر رقابتی یک سازمان و محیط در حال تغییر می باشد. مدل تجویزی ریچارد ال. دفت در شکل ۲-۱ گویای مفهوم مدیریت استراتژیک می باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۱-۲- مدل تجویزی مدیریت استراتژیک (محقر و همکاران،۱۳۸۴ ،۵۶ )

 

۲-۳-۲- ماهیت و اهداف استراتژی ها

 

اگر چه استراتژی تنظیم رفتار سازمان / فرد در تعامل با محیط است و فرد / سازمان باید از رفتارهای متنوعی در ارتباط با محیط های فعالیتی خود استفاده کند، از دیدگاه دیگر، استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و متمرکز کردن منابع سازمان در جهت تحقیق مناتفع نهفته در آن است. فرصت ها درون مایه اصلی حرکت های استراتژیک هستند. فرصت در محیط ، از نیاز تامین نشده شکل می گیرد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثر بخش آن به پایان می رسد. استراتژی هنر خلق ارزش و نیز چهارچوب های هوشمند، مدل های مفهومی و اداره ایده هاست. استراتژی مدیران سازمان ها را مجاز به شناسایی فرصت های کشف ارزش برای مشتریان و تحقق آن ارزش ها در سطح منافع می کند؛ از این رو راهی است که سازمان ها زمینه فعالیت  و کسب و کار خود تعریف می کنند و آن را صرفا با منابعی مرتبط می سازند که در اقتصاد امروز اهمیت بسیاری دارد. این منابع عبارتند از: ارتباطات، شایستگی ها و مشتریان سازمان.

 

استراتژی ها و سیاست های سازمان، ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر نیز چهارچوب و قلمرو تدوین برنامه ها و پروژه های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمامی حیطه های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیر می گذارد. استراتژی به شیوه های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می شود و برای برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد. به هر حال، استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف های اساسی و بلند مدت سازمان می پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵، ۱۶-۲۱).

 

 

 

۴-۲- استراتژی تکنولوژی:

 

استراتژی تکنولوژی، تصمیم‌گیری‌ متعهدانه در مورد تکنولوژی های مورد نیاز بنگاه در چارچوب استراتژی کسب‌وکار بنگاه است. منابع بنگاه‌ها محدود بوده و انتخاب یک گزینه تکنولوژی به معنای عدم توانایی درجهت تعقیب سایر گزینه‌ها است. بنابراین انتخاب و تصمیم گیری صحیح امری ضروری است. تحقیقات نشان می‌دهد که بنگاه‌هایی که از استراتژی متمرکز و همگن در زمینه تغییرات تکنولوژیک بهره می‌برند ، احتمال موفقیت آنها درجهت دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر است و آنهایی که از نداشتن استراتژی رنج می‌برند ممکن است در کوتاه مدت موفقیت هایی بدست آورند ولی درجهت حفظ و نگهداری این موفقیت ها ناتوان خواهند بود.

 

شرکت مایکروسافت مثال خوبی در این زمینه است. این شرکت با ارائه سیستم عامل DOS در اوایل دهه ۱۹۸۰ و سیستم عامل ویندوز در دهه ۱۹۹۹۰، دیرزمانی است که بر بازار نرم­افزار کامپیوترهای شخصی تسلط دارد. بدلیل فروش چشمگیر محصولات، سود زیادی عاید شرکت شده است. شاید استمرار استراتژی شرکت در ساخت نرم­افزار برای صنعت کامپیوترهای شخصی، تصمیمی منطقی به نظر برسد. اما، ظهور و رشد اینترنت، شیوه استفاده مردم از کامپیوترهای شخصی را تغییر داد. مایکروسافت تصمیم گرفت تا جهت­گیری استراتژیک خود را تغییر دهد و تلاش زیادی را صرف ساخت نرم­افزارهایی کرد که با محیط اینترنت سازگار باشند. این تصمیم تکنولوژیکی برای تضمین موفقیت مستمر مایکروسافت بسیار با ارزش بوده است (خلیل، ۲۰۰۰).

 

نمونه‌هایی از این قبیل تحولات را می‌توان در رشته‌های مختلف تولیدی و خدماتی مشاهده کرد. در واقع در این قبیل موارد موفقیت بصورت خودکار و یا غیرمنظم حاصل نمی‌شود. همه شواهد موجود بیانگر این نکته است که استراتژی تکنولوژی، فرآیندی برنامه‌ریزی شده است. اینکه صرفاً آخرین دستاورد تکنولوژی را مورد توجه قرار دهیم ، نمی‌تواند الزاماً منجر به استراتژی‌ تکنولوژی مناسبی شود. از سوی دیگر عدم وجود تجربه قبلی در شرکت هم مزید برعلت می‌شود و احتمال شکست فعالیت‌های تکنولوژیک شرکت را تشدید می‌کند. برای مثال تغییر رشته فعالیت یک شرکت صنایع فلزی به رشته بیوتکنولوژی با شعار ایجاد تنوع در فعالیت‌ها استراتژی مناسبی به نظر نمی‌رسد. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

۱-۴-۲- استراتژی تکنولوژی در سطح بنگاه:

 

استراتژی تکنولوژی بنگاه بر اساس قابلیت محوری آن شکل می گیرد. این ویژگی، همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می­شود. قابلیت محوری بنگاه، می ­تواند در تکنولوژی محصول، فرآیند یا شیوه یکپارچه­سازی دارایی­های تکنولوژیکی باشد. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر بفردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است. ممکن است قابلیت محوری بنگاه، در بازاریابی و توان آن در دسترسی و ارائه خدمات منحصر به فرد به بازار باشد. مثال دیگری از قابلیت­های محوری سازمان، زیرساخت آن است که زمینه موثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می­آورد. همچنین قابلیت محوری می ­تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان باشد. شرکت بویینگ (یکی از غول­های هواپیماسازی)، فعالیت­های تولیدی و کسب‌وکار بسیار موفقی دارد. این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه­سازی سیستم­های بزرگ، طراحی و تولید موثر و دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. همچنین قابلیت محوری هوندا نیز آنقدر که در تولید موتور است در خودروسازی نیست. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

قابلیت­های محوری، مجموعه ­ای از دانش، مهارت و تکنولوژی­هایی است که سازمان از آنها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش استفاده می­ کند، این همان چیزیست که توان رقابتی شرکت را تعیین می­ کند. هر شرکتی می ­تواند با تبدیل شدن به سازمانی یادگیرنده، توانایی رقابتی خود را افزایش دهد. این یعنی یادگیری مداوم و ایجاد توانمندی­هایی که: اولا به آسانی توسط رقبا قابل تقلید نباشد وثانیا محصولات وخدمات جدیدی را فرآهم آورد و بدین وسیله مزیت هزینه­ای و ارزشی برای مشتریان خود فرآهم آورد.

 

با در نظر گرفتن قابلیت محوری بنگاه، استراتژی تکنولوژی در مرتبه اول بدنبال آن است که مشخص کند چگونه سازمان، تکنولوژی را برای دستیابی به مزیت استراتژی انتخاب و استفاده می‌کند . این مقوله سه وجه اصلی دارد (یونیدو، ۲۰۰۵):

 

تجزیه‌وتحلیل استراتژیک: ما چه کار می‌توانیم بکنیم و چرا؟

 

انتخاب استراتژیک: ما چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم و چرا؟

 

برنامه‌ریزی استراتژیک: چگونه می‌خواهیم گزینه‌های مورد نظر خود را بصورت موفقی به مرحله اجرا درآوریم؟

 

در واقع تدوین استراتژی تکنولوژی نیاز به پاسخ‌گوئی به این سوالات دارد ولی همزمان آموخته‌های گذشته و تجارب کسب‌شده را نیز نباید  فراموش کرد.

 

۲-۴-۲- استراتژی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

 

در منابع مختلف روش های مختلفی برای تدوین استراتژی تکنولوژی بیان شده است که برخی از آن ها عبارتند از: هکس ، لیتل، پورتر و فورد

 

استراتژی تکنولوژی در تمامی سطوح کلیدی بنگاه شکل می گیرد : شرکت، کسب و کار و سطوح وظیفه ای در وهله اول، مدیران ارشد به عنوان بخشی از استراتژی شرکتی بنگاه مجبورند که تصمیم بگیرند که تکنولوژی چه نقشی را در پیشرفت توانمدی های رقابتی شرکت بازی می کند، چه مقدار منابع باید به تکنولوژی اختصاص یابد و تکنولوژی باید در فرآیند نمود یابد و یا در محصول. باید توجه کرد که یک تکنولوژی بدست آمده در تمامی کسب و کار ها و سطوح شرکت مورد استفاده قرار می گیرد.

 

دوم، استراتژی های تکنولوژی در سطح کسب وکار تدوین می شوند. طی تدوین استراتژی کسب و کار ما نیازمند شناسایی الزامات تکنولوژیک آن کسب و کار هستیم تا مزیت رقابتی را برای آن کسب و کار خلق کند و یا آنرا تقویت کند. که این استراتژی های تکنولوژی در ماموریت های شرکت و برنامه های استراتژیک فعال مرتبط با آن مشخص می گردد.

 

نهایتا در سطح تکنولوژی باید تمامی احتیاجات بوجود آمده در سطح شرکت و کسب و کار را برای تدوین استراتژی تکنولوژی تفسیر کرد. در این مرحله باید سبد تکنولوژی های مخصوصی که شرکت برای حمایت از استراتژی کسب و کار به آن نیاز دارد شناسایی گردد. این موضوع منجر به شکل گیری واحد های استراتژی تکنولوژی[۱] می گردد که کانون توجه در توسعه استراتژی تکنولوژی می باشند. واحد های استراتژی تکنولوژی مهارت ها و اصول بکار رفته در یک محصول و یا فرآیند به منظور دست یافتن به مزیت رقابتی، هستند. واحد های استراتژی تکنولوژی باید همه تکنولوژی های کلیدی کنونی و یا مورد نیاز در آینده در سراسر سازمان را شامل شوند.

 

واحد های استراتژی تکنولوژی برای انجام اسکن محیطی تکنولوژی و برسی داخلی که وظیفه بعدی فرآیند برنامه ریزی است، ضروری می باشند. اسکن محیطی تکنولوژی با هدف دست یافتن به درکی از روندهای تکنولوژی های کلیدی،  ارزیابی جذابیت هر واحد های استراتژی تکنولوژی و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای تکنولوژیکی بکار می رود. به این شکل از تحلیل ما هوشمندی تکنولوژی می گوییم. که هدف آن ایجاد تمامی اطلاعات مرتبط با وضعیت فعلی و آینده توسعه عملکرد تکنولوژی می باشد.

 

با بررسی دقیق داخلی در کنار شناسایی قوت ها و ضعف های مرتبط با هر واحد استراتژی تکنولوژی ما باید شایستگی های تکنولوژیکی مخصوصی که برای دست یافتن به مزیت رقابتی باید ایجاد شوند را تعیین کنیم. ما این تحلیل را با  طبقه بندی های استراتژیک تصمیمات مرتبط با عملکرد تکنولوژی هدایت می کنیم. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

۵-۲-  ارزیابی تکنولوژی

 

ارزیابی یکی از ابزارهای متدولوژیک در سیاستگذاری عمومی و از جمله در سیاست تکنولوژیک است که امکان وارد کردن متغیرها و ابعاد گوناگون را فراهم می سازد. ارزیابی به سیاست‌گذاران در تدوین و اتخاذ تصمیم کمک نموده و در واقع مشخص می‌کند که یک کشور از نظر تکنولوژیکی در کجا ایستاده‌است؟ چه تکنولوژیهای در حال و آینده مهم هستند و باید بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرد؟ قوت و ضعف در چه زمینه‌هایی و چه تکنولوژیهایی است؟ پیامدهای هر یک از سناریوها و گزینه های یک سیاست تکنولوژیک چیست؟ ارزیابی یا به عبارتی تخمین، ابزاری است که آگاهی ما را نسبت به ابعاد یک تکنولوژی و رابطه آن با زنجیره وسیع تری از تکنولوژی ها سامان می‌دهد تا بتوان تصمیم های بهتری را اتخاذ کرد. شاید بتوان گفت ارزیابی ابزاری است که در شکل گیری هرم مدیریت دانش ما را یاری می رساند. یعنی می توان به کمک آن داده ها را به اطلاعات و سپس به دانش و در نهایت به خرد سازمانی (که ابزاری اساسی برای اتخاذ تصمیم است) ارتقا بخشید. «ارزیابی تکنولوژی در مفهوم کلی به فرآیندی اطلاق می‌شود که طی آن به شیوه‌ای نظام مند تأثیرات حاصل از معرفی، توسعه، تغییر و اصلاح یک تکنولوژی را در یک بنگاه اقتصادی و یا یک جامعه مورد بررسی و سنجش قرار می‌دهد».(طباطبائیان، ۱۳۸۴)

 

ارزیابی تکنولوژی ابزاری است برای آینده نگاری بویژه آنگاه که برای اتخاذ استراتژی های کلان به تحلیل روند مبادرت می ورزیم و فرصت ها و تهدیدها را بررسی می کنیم. ارزیابی به گونه ای فنی تر برای محاسبات کمی در گستره ای از پروژه های عمرانی به کار می رود. ارزیابی های هزینه فایده از جمله شایع ترین این ارزیابی هاست. (ویلیام دان،۱۳۸۰)

 

کشورهای در حال توسعه باید ارزیابی از نیازهای تکنولوژیک و ارزیابی از توانمندیهای تکنولوژیک خود به عمل آورند. ارزیابی نیاز ها ابزاری است که به تشخیص توانائی های مورد نیاز برای اجرای اولویت‌های تکنولوژی طراحی شده است. بعد دیگری از ارزیابی عبارتست از پرداختن به قابلیتهای تکنولوژیکی.  قابلتیهای تکنولوژیکی یک مفهوم گسترده است که معطوف به “توانایی استفاده مؤثر از تکنولوژیها و توانایی ایجاد تغییرات و نوآوری در تکنولوژیها” است.(کیانوای،۲۰۰۳) طبقه‌بندی زیر عوامل یا گونه‌های قابلیت تکنیکی را بررسی می‌کند:

 

الف) تولید یا قابلیت بهره برداری: که به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تولید اشاره دارد. از آن جمله می توان قابلیت در فرآیندهای تولید، ماشین آلات، مدیریت تولید و مهندسی را نام برد.

 

ب) قابلیت های سرمایه‌گذاری: قابلیتهای سرمایه‌گذاری شامل نیروی انسانی آموزش دیده که مهارتهای مورد نیاز را منتقل نموده و توانایی تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری مناسب در یک پروژه معین و توانایی اجرا کردن پروژه‌ها را دارند، می‌باشد.

 

ج) سازگاری یا قابلیت تغییرات کوچک: به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تنظیم و تطبیق تکنولوژیهای انتقال یافته و انجام تغییرات جزیی در جهت بهبود فرآیندهای موجود به منظور پاسخ دادن به شرایط گوناگون اشاره دارد.

 

د) نوآوری یا قابلیت تغییرات اساسی: که به قابلیتهای مورد نیاز برای انجام تحقیق و توسعه داخلی (R&D) در فرآیندهای اساسی برای اصلاح محصولات و روندهای موجود اشاره دارد. قابلیتهای تغییرات اساسی را می‌توان شامل ابداع و نوآوری و قابلیت بهبود تکنولوژی موجود به فراسوی پارامترهای طراحی شده اولیه و اصلی دانست.(هابدی،۲۰۰۲).

 

«بررسی و ارزیابی تکنولوژی»به این منظور صورت می‏گیرد که بتوان تکنولوژی مّد نظر را به خوبی شناخت،بررسی کرد،تأثیرات آن را درک نمود و هم‏چنین آن را با دیگر تکنولوژی‏های بکار رفته در سازمان‏های مشابه مقایسه کرد.در واقع این متد، ابزاری است که به سازمان‏ها کمک می‏کند تا تکنولوژی‏های موجود خود را به خوبی‏ بشناسند و فرصت‏ها و تهدیدات پیش‏رو را به خوبی تشخیص دهند و برای آنها برنامه‏ ریزی‏ کنند. در این فرآیند، به کمک مقایسه با دیگر سازمان‏ها و تکنولوژی‏ها، نقاط قوت و ضعف نمایان می‏شود و هم‏چنین تمرکز بر مشکلات و مسائل ناشی از کاربرد یک‏ تکنولوژی خاص مدّ نظر است‏. در اصل این رویه، متمرکز بر نقاط قوتی است که باید به آنها تکیه کرد و در رفع نقاط ضعف کوشید.به طور کلی در «ارزیابی تکنولوژی»، با نگاهی هدفدار به تغییرات‏ تکنولوژی مدّ نظر می‏باشد و در صدد شناسایی وضعیت موجود در تکنولوژی و کمک‏ به مدیریت و توسعه آن می‏باشد.( فلوید،۱۳۷۸)

 

ارزیابی تکنولوژی قسمتی از یک تلاش جهانی برای برخورد سیستماتیک با پرسش” چگونه پیش رفتن” در زمینه ی تکنولوژی است(مهر،۱۹۹۹)

 

ارزیابی تکنولوژی باید به تحلیل و ارزیابی دستاوردهای خواسته و ناخواسته، فرصت ها و ریسک های تکنولوژی ها، اعم از تکنولوژی های جدید و یا تثبیت یافته،بپردازد. شعار” ارزیابی تکنولوژی” این است که یک تکنولوژی جدید باید بهتر از تکنولوژی قبلی باشد، در غیر این صورت نیازی به آن نیست.”بهتر بودن” فقط به جنبه علمی یک تکنولوژی اشاره ندارد بلکه به ابعاد اجتماعی- اقتصادی و زیست محیطی نیز توجه دارد. (مهر،۱۹۹۹)

 

نیاز به ارزیابی تکنولوژی در اواخر دهه ۱۹۶۰ اندک اندک احساس شد. اسمیت و لیجتن به سه عامل مهم در این باره اشاره کرده اند:(ون دن اند،۱۹۹۸)

 

 

    1. نگرانی درباره ی پیامدهای تکنولوژی های جدید

 

    1. نیاز به ارزیابی پروژه های تکنولوژیکی دولتی قبل از شروع

 

  1. نیاز به مشارکت بیشتر طرف های ذی نفع و افراد جامعه

 

با مطالعه پیشرفت ارزیابی تکنولوژی در شش کشور (ایالات متحده، سوئد، آلمان، انگلیس، هلند و فرانسه) هشت اثری که ارزیابی تکنولوژی باید داشته‌باشد، مشخص شده‌است.

 

۱-    گسترش منابع اطلاعاتی سیاستگذاران

 

۲-    کمک به سیاستگذاری کوتاه‌مدت و میان‌مدت در قوای مجریه و مقننه

 

۳-    کمک به ایجاد و توسعه سیاست بلندمدت با ارائه اطلاعات درباره پیشرفتها و گزینه‌های احتمالی

 

۴-  هشدار زودهنگام، با هدف ارائه اطلاعات درباره پیامدهای نامطلوب احتمالی توسعه تکنولوژیکی در ابتدایی‌ترین مرحله ممکن

 

۵-  تقویت تصمیم‌گیری در مورد تکنولوژی از طریق کمک به گروه های اجتماعی برای اتخاذ استراتژی در رابطه با توسعه تکنولوژیکی

 

۶-    تشخیص، تنظیم و توسعه کاربردهای تکنولوژیکی مفید و مطلوب برای جامعه

 

۷-    تشویق عامه مردم به پذیرش تکنولوژی

 

۸-    افزایش آگاهی دانشمندان از مسؤولیت اجتماعی خود(ون دن اند،۱۹۹۸)

 

لازم به ذکر است که در طول زمان، تأکید یکسانی بر این کارکردها وجود نداشته‌است. بعنوان مثال کارکرد هشدار زودهنگام تقریبا” در تمام کشورها ضعیف شده و به جای آن کارکرد حمایت از سیاستگذاری تکنولوژی تقویت شده‌است.

 

ارزیابی تکنولوژی تاثیر قابل توجه ای بر سیاست گذاری، در هر دو بخش دولتی و خصوصی داشته است. (OTA ،۱۹۷۷)

 

با توجه به این کارکردها و این ارزیابی در چه سطحی( خرد یا کلان) انجام می شود، تعاریف متفاوتی ار” ارزیابی تکنولوژی” ارائه شده است. به عنوان نمونه به تازگی ارزیابی تکنولوژی در سطح کلان به عنوان یک منبع اطلاعاتی، که اطلاعاتی را به فرآیند سیاست گذاری تزریق می کند معرفی می شود. شکل دهی سیاستهای کلان درباره ی تکنولوژی، چه برای حمایت و چه برای کنترل آن دشوار و مهم است و نیاز به اطلاعات ادراکی و آینده نگر دارد.(قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

۱-۵-۲  انواع ارزیابی تکنولوژی :

 

 

  1. ارزیابی تکنولوژی آکادمیک

 

این ارزیابی تکنولوژی دانش گرا بوده و بیشتر در دانشگاه ها انجام می شود و بیشتر شامل کارهای پایه مانند پژوهش های تئوریک و متدولوژیکی و همچنین بررسی ارزیابی تکنولوژی، مدیریت ارزیابی تکنولوژی و فعالیت هایی از این دست است. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

  1. ارزیابی تکنولوژی شرکتی

 

در صنعت، ارزیابی تکنولوژی به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته می شود. ” کنفدراسیون صنایع شیمیایی اروپا[۲]” (CEFIC) در سال ۱۹۹۲، ارزیابی تکنولوژی را به صورت زیر تعریف می کند:

 

«ارزیابی تکنولوژی، حوزه ای گسترده از تکنیک های تحلیلی برای بررسی اثر محصولات و فرایندهای صنایع بر  سلامتی و رفاه مردم و محیط های طبیعی زمین است.»

 

در کنار مطالعات امکان سنجی اقتصادی، استراتژی نوآوری تکنولوژیکی یک شرکت با بهره گرفتن از ارزیابی تکنولوژی ارزیابی می شود. “سازمان مهندسین آلمان[۳]”  در سال ۱۹۹۱ ارزش های اصلی را که فرآیند ارزیابی تکنولوژی با آن سرو کار دارد به صورت زیر نام می برد: (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

    • کارایی فنی

 

    • کارایی اقتصادی

 

    • کیفیت بهداشت،ایمنی، امنیت و محیط زیست

 

    • برتری اقتصادی و اجتماعی

 

  • توسعه فردی

 

 

  1. ارزیابی تکنولوژی پارلمانی

 

ارزیابی تکنولوژی نشان داده است که یکی از مهم ترین شکل های حمایتی، برای فرایند تصمیم گیری سیاسی است. ارزیابی تکنولوژی به ویژه برای پشتیبانی و مشاوره با قوه ی مقننه برای پاسخگویی به پرسش های مربوط به علم و تکنولوژی دارای اهمیت است. بسیاری از پارلمان های دنیا، در شکل های سازمانی مختلف، نهادهایی را برای مطالعه ی پرسش های خاص با یک روش



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

منابع پایان نامه و مقاله در مورد مفاهیم فناوری و تعاریف

تکنولوژی واژه­ای است که افراد مختلف برداشت­های متفاوتی از آن دارند. این برداشت­ها از یک سو تعریف تکنولوژی را به بعد سخت­افزاری محدود ساخته و از سوی دیگر آن را صرفاً به قالب نرم­افزاری تقلیل می­دهد. در این قسمت به پاره­ای از دیدگاه­هایی که در زمینه تعریف تکنولوژی وجود دارد می­پردازیم.

 

در اولین تعریف تکنولوژی را بعنوان کاربرد سیستماتیک علم و دانش سازمان یافته در موارد عملی نام می­برند. در این تعریف چند ویژگی مهم وجود دارد. اول اینکه تکنولوژی موضوعی سیستماتیک تلقی می­شود. در این چارچوب مقوله تکنولوژی پدیده­ای تکرار پذیر است یعنی با رعایت گام­های منظمی که تعریف می­شود می­توان به نتایج کم و بیش مشابهی رسید. دومین نکته اینکه تکنولوژی با علم و یا دانش سازمان یافته مرتبط است و در نهایت  اینکه تکنولوژی به مواردی که جنبه کاربردی دارد مربوط می­گردد.

 

دومین تعریف، تکنولوژی را بعنوان یک پدیده دو وجهی تعریف می­ کند که یک وجه آن به دانش به کار رفته برای حل یک مسئله کاربردی برمی­گردد، چیزی که به آن دانش چگونگی گفته می­شود، و وجه دیگر آن ابزارها و تجهیزاتی است که برای حل آن موضوع کاربردی به کار می رود. در واقع در چارچوب این تعریف تکنولوژی هم نرم­افزار و هم سخت­افزار است (مونک، ۱۹۹۰).

 

 

در سومین تعریف، تکنولوژی بعنوان کاربرد عملی دانش علمی و مهندسی برای مفهوم سازی، توسعه یا کاربرد محصولات، فرآیندها و عملیات است.

 

در چهارمین نگاه تکنولوژی را از طریق نتیجه و اثر آن بر فعالیت­ها توصیف می­ کنند. در این چارچوب تکنولوژی بعنوان عامل اصلی و غالباً بعنوان تنها عاملی تلقی می­شود که:

 

الف: باعث ایجاد تمایز در محصول می­شود. یعنی بنگاه استفاده کننده از تکنولوژی محصولی را ارائه می­دهد که از محصول سایرین متمایز است.

 

ب: تکنولوژی موجب کاهش هزینه­ها می­شود یعنی به تولید محصول و یا خدمتی کمک می کند که از محصول و یا خدمت تولید شده توسط رقبا هزینه کمتری دارد. بنابراین در این مسیر از بعد قیمت می­توان از رقبا پیشی گرفت.

 

ج: تکنولوژی موجب ایجاد فرصت­های جدید کسب‌وکار می­شود. با نگاهی ساده به پیرامون خویش به خوبی در می­یابیم که چگونه با ظهور و معرفی تکنولوژی­های جدید و یا توسعه تکنولوژی­های موجود،  کسب‌وکارهای جدید شکل می­گیرد. از سوی دیگر ظهور یک تکنولوژی جدید می ­تواند موجب شود کسب‌وکار موجود ما مورد تهدید قرار گیرد و حتی جایگزین کسب‌وکار فعلی ما شود و یا با ارائه تکنولوژی جدید توسط ما کسب‌وکار رقبا مورد تهدید قرار گیرد. برای مثال هنگامیکه تکنولوژی کامپیوتر وارد صحنه شد موجب تهدید و جایگزینی تکنولوژی­های مرتبط با تولید ماشین­های تایپ گردید و یا با ورود ماشین حساب در فعالیت­های دانشجویی و مهندسی ، خط­کش محاسبه که به­صورت سنتی مورد استفاده قرار می گرفت از صحنه­ حذف شد.

 

د: تکنولوژی موجب تسهیل و یا پشتیبانی تغییرات استراتژیک در فعالیت بنگاه­ها می­شود. برای مثال ورود ماشین­های ای-تی-ام در سیستم بانکی نه تنها امر دریافت و پرداخت را از حالت سنتی آن خارج کرد بلکه موجب شد که سیستم پرداخت و دریافت که قبلاً محدود به ساعات کار بانک­ها در طول روز بود بدون محدودیت زمانی و بعنوان یک تغییر استراتژیک در اختیار استفاده کنندگان قرار گیرد.

 

آقای طارق خلیل در کتاب خود تحت عنوان “مدیریت تکنولوژی، رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت” که در سال ۲۰۰۰ میلادی به چاپ رسید، تکنولوژی را به عنوان مجموعه دانش­ها، محصولات، فرآیند­ها، ابزارها، روش­ها و سیستم­هایی که در خلق کالاها و یا ارائه خدمات مورد استفاده قرار می­گیرد تعریف می­ کند. به عبارت ساده­تر از نظر وی تکنولوژی از یک طرف راه و روش انجام فعالیت­ها است یعنی آنچه که توسط برخی بعنوان فوت و فن انجام کارها مطرح شده است و از طرف دیگر ابزارهایی را در بر می­گیرد که در جهت تحقق اهداف بنگاه مورد استفاده قرار می­گیرد.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

در این چارچوب تکنولوژی بعنوان کاربرد عملی دانش در جهت کمک به تحقق آمال و آرزوهای انسان­ها تلقی می­شود. آقای طارق خلیل بعد جدیدی به ابعاد قبلی تکنولوژی اضافه می­ کند، از نظر او تکنولوژی از سه جزء مهم که هر کدام به خودی خود از اهمیت ویژه­ای برخوردار است تشکیل شده است. اولین جزء آن سخت­افزار است. منظور از سخت­افزار همانطور که در تعاریف قبلی مطرح شد مجموعه­ تجهیزات و ابزارهای فیزیکی است که در تولید محصول و ارائه خدمات مورد استفاده قرار می­گیرد. جزء دوم نرم­افزار است. منظور از نرم­افزار همانا راه و روش استفاده از سخت­افزار برای تحقق اهداف بنگاه می­باشد. جزء سومی که آقای طارق خلیل مورد توجه قرار می­دهد مغزافزار است. مفهوم مغزافزار استدلال و قبول این موضوع مهم است که چرا یک تکنولوژی ظهور یافته را در مسیر خاصی مورد استفاده قرار می­دهیم. به عبارت بهتر اگر نرم­افزار به پرسش ما در مورد دانش چگونگی پاسخ می­دهد، حوزه مغزافزار همان حوزه دانش چرایی است. این بدان معنی است که در جهان یکپارچه امروزی محدود کردن موضوع تکنولوژی به دو جزء سخت­افزار و نرم­افزار هر چند که ممکن است بنگاه را به هدف خود که دستیابی به تولید کالا و ارائه خدمات و ایجاد مازاد است راهبری کند اما مطلوب نیست. انسان پرسشگر امروز باید بتواند فراتر از چگونگی­ها به چرائی­ها نیز پاسخ دهد. این مقوله بویژه در جهان کنونی که یکپارچگی روزافزون فعالیت­ها موجب پیوستگی بیش از حد زندگی انسان­ها شده است اهمیت پیدا می­ کند.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

 

برای درک عمیق­تر مفهوم تکنولوژی می­توان به تفاوت آن با هنر و تکنیک توجه کرد. هنر و صنایع دستی از مهارت­های فرد برمی­خیزد. این مهارت­ها به سادگی قابل سیستماتیک کردن نیستند و طبیعتاً تکرارپذیری چنین مقوله ای دشوار بوده و شاید در عمل امکان­پذیر نباشد. به بیان دیگر کمال­الملک نقاش معروف اگر می­خواست یکی از نقاشی­های خود را تکرار کند به سختی می­توان پذیرفت که آنچه مجدداً بر صفحه می­آورد کاملا مشابه نسخه قبلی باشد. این ویژگی مهم هنر است. از سوی دیگر تکنیک در مقایسه با هنر نتیجه­ دانش رسمی و قابل استفاده است . در مقابل هنر که ویژگی آن تکرار ناپذیری است ، تکنیک تکرارپذیر و قابل آموزش دادن است. به همین دلیل تکنیک پایه بسط و توسعه فعالیت­های صنعتی است.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

در مقایسه با هنر و تکنیک مفهوم تکنولوژی ویژگی خاص خود را دارد. در این چارچوب تکنولوژی بعنوان درک و فهم علمی تکامل تکنیکی تلقی می­شود. مقوله تکنولوژی ضمن اینکه با درک و فهم علمی تکنیک ارتباط دارد،  نمی­توان آن را مقوله­ای صرفاً علمی دانست. شاید نکات ذیل این موضوع را تا حدی روشن سازد:

 

تکنولوژی با علم ارتباط دارد .

 

هرچند که می­توان ادعا کرد که ارتباطی بین علم و تکنولوژی وجود دارد ولی بجز موارد خاصی در صنایع دارای تکنولوژی بالا، تعداد کمی تکنولوژی وجود دارد که بتوان آن­ها را بعنوان علم کاربردی طبقه ­بندی کرد. هدف اصلی تکنولوژی تغییر محیط مادی است. تکنولوژی مانند علم بدنبال درک طبیعت نیست و بیشتر به دنبال ارائه راه­حل برای رفع مشکلات انسان است. یعنی بر خلاف علم که شناخت هستی و طبیعت را در دستور کار خود قرار داده است، تکنولوژی به دنبال تاثیرگذاری در جهت حل مشکلات و بهبود زندگی انسان است.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

 

 

۲-۲- طبقه بندی تکنولوژی

 

طبقه ­بندی­های مختلفی در مورد تکنولوژی ارائه شده که هر کدام از یک بعد به مقوله تکنولوژی و طبقه ­بندی آن اقدام نموده ­اند. در اینجا به چند نمونه از این طبقه ­بندی­ها اشاره می­کنیم.

 

طارق خلیل تکنولوژی را به هشت طبقه تقسیم می­ کند. این طبقه ­بندی بشرح زیر است:

 

تکنولوژی جدید: منظور از تکنولوژی جدید تکنولوژی است که جدیداً به یک بنگاه معرفی و یا در یک بنگاه بکار گرفته شده و اثر مستقیمی بر فعالیت­های تولید و ارائه خدمات آن داشته باشد.

 

تکنولوژی در حال ظهور: تکنولوژی در حال ظهور به تکنولوژی اطلاق می­شود که به صورت کامل تجاری نشده ولی پیش ­بینی می شود در آینده نزدیک، به مرحله تجاری رسیده و بتواند در بنگاه مورد استفاده قرار گیرد.

 

تکنولوژی برتر، منظور از تکنولوژی برتر تکنولوژی­های پیچیده و پیشرفته است که طی یکی دو دهه اخیر وارد بخش­های تولید و خدماتی شده و بطرز گسترده­ای این فعالیت­ها را تحت تاثیر قرار داده است.از جمله این تکنولوژی­ها می­توان از تکنولوی اطلاعات، نانوتکنولوژی و بیو تکنولوژی نام برد.

 

تکنولوژی پایین: به نوعی از تکنولوژی اطلاق می­شود که در جای جای زندگی بشر وجود داشته و به سادگی قابل دسترسی، کاربرد و استفاده است.

 

تکنولوژی متوسط: منظور از تکنولوژی متوسط تکنولوژی­هایی هستند که در جایی بین تکنولوژی برتر و تکنولوژی پایین قرار می­گیرد.

 

تکنولوژی مناسب: منظور از تکنولوژی مناسب ­تکنولوژی است که سازگاری مطلوبی بین آن و منابع و امکانات موجود در بنگاه و زیر ساخت­های موجود در سطح ملی وجود داشته باشد. البته همواره باید متوجه بود که واژه­ی تکنولوژی مناسب موجب غفلت از تکنولوژی­های برتر و پیشرفته به بهانه نبود امکانات مناسب در سطح بنگاه و در سطح ملی نگردد.

 

تکنولوژی مستند: منظور از تکنولوژی مستند آن دسته از تکنولوژی ها هستند که دانش چگونگی آنها مستند بوده و هر چند ممکن است کاربران آن قادر به درک دانش چرائی آن نباشند ولی دانش چگونگی آن مستند شده و موجود است.

 

تکنولوژی نهانی: منظور از تکنولوژی های نهایی تکنولوژی هایی هستند که دانش چگونگی آنها مستند نبوده و همراه با کسانیکه آن را در مغز خود دارند حمل می شوند. ( خلیل،۲۰۰۰)

 

طبقه ­بندی دیگری از تکنولوژی که توسط شرکت آرتور-دی- لینل ارائه شده که نکات قابل توجه و مهمی در آن وجود دارد. بر اساس این طبقه ­بندی می­توان تکنولوژی را به چهارگروه تقسیم کرد:

 

تکنولوژی پایه: منظور از تکنولوژی پایه، تکنولوژی­هایی است که وجود آنها برای بنگاه ضروری بوده ولی مزیت رقابتی اصلی بنگاه از آن حاصل نمی­ شود. برای مثال می­توان از تکنولوژی مونتاژ تلویزیون نام برد که اولاً وجود این تکنولوژی برای یک تولید کننده تلویزیون ضروری است وبر سطح و کیفیت محصول تاثیر دارد ولی الزاماً مزیت رقابتی اصلی در زمینه تولید تلویزیون میان بنگاه­هایی که به تولید این محصول مبادرت می­ورزند بخاطر خط مونتاژ نیست.

 

تکنولوژی کلیدی: مفهوم تکنولوژی کلیدی آن تکنولوژی­های هستند که مزیت رقابتی اصلی بنگاه از آن تکنولوژی­ها حاصل می­شود.

 

تکنولوژی پیشگام: تکنولوژی­ پیشگام تکنولوژی­ است که مراحل تحقیق و توسعه را پشت سر گذاشته و به تدریج در حال تجاری شدن است.  برخی از رقبا ممکن است که استفاده از این تکنولوژی را شروع کرده باشند و شواهد حاکی از آن است که این تکنولوژی­ آینده درخشانی داشته و می ­تواند موجب رقابت­پذیری بنگاه شود.

 

تکنولوژی در حال ظهور: منظور از تکنولوژی­های در حال ظهور تکنولوژی­هایی هستند که در مرحله تحقیق و توسعه بوده و هرچند که شواهد امیدوار کننده ­ای در مورد آینده آنها وجود دارد، اما همچنان نمی­توان تضمین قطعی در مورد رقابت­پذیری آنها ارائه نمود.

 

ا ز طرف دیگر تکنولوژی در سازمان به دو دسته تقسیم می شود: تولیدی و خدماتی

 

تکنولوژی خدماتی: شامل دانش ها، فرآیندها، ابزارها،روش ها و سیستم هایی است که در سازمان های خدماتی یا در واحدهای خدماتی شرکت های تولیدی جهت ارائه خدمات به مشتریان بکار می رود. ( دفت،۱۳۸۳)

 

در طبقه ­بندی دیگری که غالباً در اقتصادهای ملی بکار می­رود تکنولوژی به سه دسته زیر تقسیم می­ کنند. این دسته بندی بیشتر در تولیدات کارخانه ای مورد استفاده قرار می گیرد. نیلی و همکارانش در سال ۱۳۸۲ این طبقه بندی را به ترتیب زیر ارائه کرده اند:

 

تکنولوژی منبع گرا:

 

تکنولوژی های این گروه، منابع طبیعی موجود در یک کشور را به محصول تبدیل می کنند. فرایندهای تکنولوژیک این گروه در دو دسته قرار می گیرند. در دسته اول  فرایندهای تولید ساده و کاربردی هستند، مانند تولید مواد غذایی معمولی و چرم امادر دسته دوم، فرایندها سرمایه بر و تکنولوژی ها نسبتا پیشرفته هستند، مانند پالایش نفت. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی ساده:

 

در این گروه تکنولوژی تولید محصولاتی از قبیل نساجی، پوشاک و امثال آن قرار می گیرند که از ثبات نسبی برخوردار بوده و رقابت آنها بر روی قیمت است. هزینه نیروی انسانی در این محصولات  اهمیت ویژه ای دارد. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی متوسط:

 

تکنولوژی تولید خودرو، صنایع شیمیایی و فلزات پایه که احتیاج به مقیاس بزرگ دارند در این گروه قرار می گیرند. در این زمینه معمولا تکنولوژی های مربوط به تجهیزات، پیشرفته بوده  و در برخی از محصولات از قبیل خودرو ارتباطات قوی بین بنگاهی از اهمیت چشم گیری برخوردار است. هزینه تحقیق و توسعه این تکنولوژی ها هم قابل توجه است. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی پیشرفته:

 

تکنولوژی های این گروه، پیشرفته و پیوسته در حال تغییر هستند. زیرساخت قوی در زمینه توسعه تکنولوژی، نیروی انسانی بسیار پیشرفته، ارتباط قوی بین بنگاهها و نیز ارتباط مستمر با مراکز تحقیقاتی و دانشگاهها از ویژگیهای این گروه از تکنولوژی ها است. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تاثیر عظیم تکنولوژی در فعالیت­های اجتماعی باعث گردیده این واژه و طبقه ­بندی آن در جامعه­شناسی، فلسفه، تاریخ و سایر علوم اجتماعی جایگاه مهمی پیدا کند. برای مثال در این جا صرفاً به طبقه ­



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

نظام ارزیابی عملکرد شهرداری شارلوت

 

 

شهر شارلوت با ۵۳۹۰۰۰ نفر جمعیت در ایالت کارولینای شمالی ایالات متحده آمریکا واقع می باشد که بیست و پنجمین شهر بزرگ امریکا و دومین مرکز مالی در کشور می باشد(www.apr.com)

 

برای سالیان متمادی شورای شهر شارلوت به طرح ریزی اهداف در بازنگری سالیانه می پرداخت. بیشتر این اهداف کوتاه مدت بوده و به صورت استراتژیک طرح ریزی نشده بودند و ارتباطی با یکدیگر نداشتند.در بازنگری سالیانه در سال ۱۹۹۰ شورا با تغییر فرآیند طرح ریزی اهداف موافقت کرد.شورای شهر در جهت تخصیص منابع محدود خود به این حوزه ها و حرکت به سمت موفقیت موافقت کرد و در شناسایی موضوعات استراتژیک به شورای شهر کمک نمود.بعد از گذشت یک دهه شورای شهر همچنان از بازنگری سالیانه در جهت تعریف استراتژی و طرح ریزی اولویت ها استفاده می نماید. این بازنگری چارچوبی برای عملیات آینده و بودجه سرمایه گذاری ها بوجود می آورد، در نتیجه بودجه شهر اهداف و اولویت های تعیین شده در برنامه استراتژیک را پشتیبانی می کند. منابع مالی جدید یا پس انداز حاصل از رقابت بهبود بهره وری برای رسیدن به اهداف استراتژیک هدفمند شده اند.مقامات بلند پایه به نتایج علاقمند هستند و شورای شهر کارکنان را در جهت گسترش شاخص ها بر مبنای اهداف به تکاپو انداخته است. از دهه ۱۹۷۰ شهرداری شارلوت همواره عملکرد خود را مورد سنجش قرار داده است.سیستم ارزیابی متوازن را جدید و متفاوتی برای تفکر درباره ی سنجش عملکرد می باشد چرا که از شهر می خواهد تا رسالت و استراتژی خود را به شاخص ها و اهداف قابل سنجش تبدیل کند.

 

دانلود مقاله و پایان نامه

 

شورای شهر شارلوت رسالت شهرداری را به شرح زیر تبیین نموده است:

 

وظیفه ی ما ارائه ی خدمات عمومی می باشد. رسالت شهر شارلوت فراهم آوردن سیستم ارائه خدمات با کیفیت به عموم است که موجب ارتقا امنیت، سلامتی و کیفیت زندگی شهروندان می گردد.ما نیازهای جامعه را شناسایی می کنیم و در قبال آنها پاسخگو هستیم.ضمنا تاکید ما بر مشتریان بوسیله ی موارد زیر می باشد:

 

-ایجاد و حفظ مشارکت اثربخش

 

-جذب و بازآموزی مهارت کارکنان با انگیزه

 

-استفاده از برنامه ی استراتژیک کاری

 

-چشم انداز شهر شارلوت توسط شورای شهر بشرح زیر تبیین گردیده است:

 

شهر شارلوت بهترین الگویی است که شهروندان را در راس کار خود قرار می دهد. کارکنان با انگیزه و ماهر برای تامین کیفیت و خدمات شهری در تمامی حوزه های خدماتی شناخته می شوند.شهر شارلوت جایگاهی ویژه برای فعالیت های مهم اقتصادی خواهد بود که برای این شهر موقعیت برتری را در بازار رقابتی فراهم می آورد. شهرداری شارلوت با شهروندان و بنگاه ها در جهت رسیدن شهر به جامعه ای با امکانات زندگی، کلر و گذراندن اوقات فراغت همکاری می نماید.

 

شورای شهر شارلوت با برگزاری اجلاس چشم انداز استراتژیک، شروع به پیگیری گفتگوها در مضامین خاص شناسایی شده توسط این اجلاس نمود و نهایتا شورا پنج حوزه ی تمرکز را برای برنامه استراتژیک خود انتخاب نمود.از سال ۱۹۹۵ تاکنون شورای شهر اولویت های خود را بر اساس حوزه های تمرکز زیر ارائه می دهد:

 

 

    • شهری در درون شهر(حفظ هویت و بهسازی بافت محلات قدیمی)

 

    • امنیت اجتماعی

 

    • توسعه ی اقتصادی

 

    • سازماندهی مجدد شهرداری

 

  • توسعه ی حمل و نقل(Schumacher, Walton, 2001: 3)

 

کمی پس از آنکه شهردار شهر شارلوت مضامین استراتژیک را تعیین کرد، با مفهوم ارزیابی متوازن آشنا شد و آن را به کارکنان در جهت سنجش پتانسیل شهر معرفی نمود.نظام ارزیابی متوازن به دلیل اینکه بر اساس تاکید بر استراتژی طراحی شده بود مورد توجه واقع شد.

 

شکل۱۰-۲: چارچوب عملکرد شهرداری شارلوت

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

 

گروه ارزیابی متوازن شهر شارلوت اهدافی خلاصه و جامع را برای پنج حوزه ی تمرکز و چهار منظر مشتری، فرآیند داخلی، مالی و رشد و یادگیری معرفی کرده اند.

 

شکل ۱۱-۲: مدل ارزیابی متوازن شهر شارلوت

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

 

در گروه ارزیابی متوازن اهداف از منظر مشتری در پنج حوزه تمرکز به شرح زیر تعریف گردیده است:

 

 

    • امنیت اجتماعی با اهداف “کاهش جرم” و “افزایش درصد امنیت”

 

    • حفظ و بهبود بافت شهر بوسیله ی هدف “تقویت مبانی شهروندی”

 

    • توسعه ی اقتصادی با هدف “ترویج فرصت های اقتصادی”

 

    • سازماندهی مجدد با هدف “افزایش کیفیت خدمات” و “حفظ نرخ مالیات رقابتی”

 

  • حمل و نقل با هدف “ایجاد سیستم حمل و نقل راحت و امن”

 

شهرداری شارلوت بر اساس نظر کاپلان و نورتون در خصوص قرار دادن وجه مشتری در راس ارزیابی متوازن به جای وجه مالی استفاده کرد. در ارزیابی متوازن بخش عمومی، تمرکز بر اثربخشی و کارایی در برآورده ساختن نیازهای شهروندان بازتابی بهتر از رسیدن به اهداف مالی دارد.

 

اهداف گروه:

 

هریک از ۱۸ گروه هدف دارای مفهوم وسیعی است ولی می توان برای هر هدف یک عبارت را مشخص کرد. به عنوان نمونه می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

کاهش جرم

 

کاهش جرم در سراسر شهر بوسیله ی استفاده از سیاست های منطبق با جامعه و سایر استراتژی ها که گروه خاصی از جرایم و خلافکاران را به عنوان هدف قرار داده اند.

 

رشد پایه ی مالیات

 

افزایش درآمد مالیاتی بوسیله ی افزایش و توسعه ی کسب و کارهای جدید، حفظ کسب و کارهای موجود و حمایت بی وقفه از توسعه ی تجاری.

 

افزایش ظرفیت زیرساخت ها

 

بالابردن توانایی شهر در جهت حمایت از رشد بوسیله ی بهینه سازی ساختار موجود و افزایش توانایی زیر ساخت ها.

 

کاهش خلاء های مهارتی

 

افزایش آمادگی رهبری، ارائه ی خدمات به مشتری، حل مسائل، مهارت های تکنولوژی،به علاوه ی سایر مهارت های موردنیاز در جهت حمایت از الویت های شهر.

 

این ۱۸ هدف تعیین شده می تواند در هر واحد کاری شهر مدنظر قرار گیرد، به عنوان مثال خدمات شهری اولیه مانند خاموش کردن آتش، جمع آوری زباله و کنترل حیوانات بصورت مشخص و جداگانه در ارزیابی متوازن در نظر گرفته نمی شوند ولی انجام هرکدام از موارد یاد شده با جدیت سبب “افزایش خدمات ارائه شده” می گردد.

 

شهرداری شهر برای هریک از ۱۸ هدف یک شاخص خاص انتخاب نمود.کاپلان به انجام این کار اصرار ورزید چرا که این شاخص‌ها پیشرفت اهداف استراتژیک را در زمان کوتاهی نشان می دهند بعضی از این شاخص‌ها عبارتند از:

 

 

 

جدول ۵-۲ : پاره ای از شاخص های استفاده شده در شهرداری شارلوت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

هدف شاخص هدف کمی
بالا بردن ارائه خدمات نرخ ارائه خدمات که توسط گزارشات مردم طی یک پیمایش ۲ ساله عنوان شد حداقل ۷۵% از مردم در پیمایش به ارائه خدمات نمره خوب یا عالی بدهند.
حمایت از موقعیت های اقتصادی درصد مشاغل کلانشهر شارلوت واقع در کانتی Mecklenburg حمایت مالی از ۴۶% مشاغل حوزه آماری کلانشهر شارلوت در کانتی Mecklenburg
تامین حمل و نقل در دسترس و ایمن میانگین مسافر برای کلیه ی سیستم های حمل ونقل عمومی افزایش مسافر به میزان ۶%
افزایش ظرفیت زیرساخت ها درصدی از پروژه های سرمایه ای که سرمایه گذاری شده و در بردارنده بخش اعظم برنامه‌ها است. سرمایه گذاری روی ۸۰% از سرمایه گذاری که باید انجام شود.

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:3

 

 

 

اجرای سیستم ارزیابی متوازن با چهار واحد کاری داوطلب شروع شد،یکی از این واحدها اداره ی حمل و نقل شهر بود. در ادامه مدل ارزیابی متوازن حمل و نقل شارلوت آورده شده است:

 

جدول ۶-۲ : مدل ارزیابی متوازن اداره حمل و نقل شهر شارلوت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

دانلود پایان نامه مدیریت درباره ارزیابی عملکرد سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور

این سازمان در اواخر ۱۳۷۹ تاسیس شد و وظیفه ی هدایت و نظارت بر فعالیتهای شهرداری ها و همچنین پشتیبانی مالی،فنی، اجرایی و مدیریتی امور شهرداری ها و سازمانهای وابسته به آنها را در زمینه های مختلف به عهده دارد.هدف اصلی این تحقیق طراحی نطام کلی ارزیابی عملکرد با توجه به شرایط حاکم در انجام پروژه بوده است. در این سازمان از حلقه ی PDCA برای تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد استفاده شده است که این مفهوم و چارچوب از ۴ فاز اصلی تشکیل می شود:

 

پایان نامه ها

 

 

 

    • طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد

 

    • اجرای سیستم اندازه گیری عملکرد

 

    • بازبینی سیستم اندازه گیری عملکرد

 

  • بهبود عملکرد

 

این مطالعه تنها فاز اول را پوشش می دهد و شاخص ها در سه سطح مدیریت ارشد، معاونت ها و دفاتر تعیین شده اند.

 

۵-۱-۳-۲-ارزیابی عملکرد سازمان با بهره گرفتن از مدل تعالی کسب و کار کانجی

 

نام پایان نامه است که عباس حسینی در سال ۱۳۸۷ برای اخذ کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه آزاد تهران مرکز تدوین نموده است. وی در این  تحقیق به معرفی مدل تعالی کسب و کار کانجی پرداخته است و سپس عملکرد دفتر حمل و نقل کالا و مسافر سازمان راهداری و حمل و نقل جاده ای را ارزیابی نموده است.

 

۶-۱-۳-۲- ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن

 

نام پایان نامه ایست که سمانه فروتن در سال ۱۳۹۰ برای اخذ کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی در دانشگاه علامه تدوین نمود. وی در این تحقیق با تاکید بر منابع انسانی به بررسی وضعیت عملکردی شهرداری کاشان پرداخته است. وی سه بعد یادگیری و رشد، مالی و فرآیندهای داخلی را از منظر کارکنان شهرداری و بعد مشتری را از منظر شهروندان کاشانی بررسی نمود.

 

 

 

۲-۳-۲- پیشینه خارجی تحقیق

 

 

۱-۲-۳-۲- شاخص های شهری برای مدیریت شهرها

 

شاخص های شهری برای مدیریت شهرها عنوان کتابی است که توسط سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران بر اساس نیازهای سازمان و واحدهای زیرمجموعه و سازمانهای مرتبط با اداره ی شهر تهران منتشر گردید. در این کتاب درباره ی ضرورت پرداختن به بحث شاخص ها و ارزیابی و مدیریت شهرها بر اساس آن ذکر شده است: روش های علمی نظارت و کنترل وضعیت در اغلب سازمان ها، شرکت ها و موسسه های ایرانی پیشرفت قابل توجهی نداشته است به عبارت دیگر مدیران ایرانی همواره کارنامه ی عملکرد نداشته اند و قضاوت دقیقی درباره ی میزان موفقیت و شکست برنامه های آنها منتشر نمی گردد. این پدیده به خصوص در عرصه ی مدیریت عمومی و اجتماعی نمود بیشتری دارد. در دستگاه و نهاد عمومی مهمی مانند شهرداری ها، طی سالهای متوالی افراد مختلفی مسئولیت شهرها را بر عهده داشته اند و هریک تلاش کرده و برنامه های متعددی را اجرا نموده اند اما به دلیل نبود ابزار اندازه گیری عملکرد و تحلیل وضعیت، که از شاخص های مناسب برای برآورد هریک از متغیرها بهره گیرد و فقدان یا ضعف آمارها و داده های لازم نه تنها امکان شناخت نقاط قوت و ضعف را میسر نمیکرد بلکه در اغلب موارد فرصتهای زیادی برای پیشرفت و تعالی از دست رفته است و گاهی تجربه های ناموفق به دفعات آزموده شده اند. براساس ملاحظات فوق و با توجه به اعلام استفاده از رویکرد”مدیریت علمی” به عنوان یکی از اهداف دومین دوره ی شورای اسلامی شهر تهران، شهرداری تهران این موضوع را در حوزه ی معاونت هماهنگی و برنامه ریزی از طریق سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات دنبال کرد و معاونت آمار و تحلیل اطلاعات این سازمان مامور پیشبرد آن شد. معاونت آمار برنامه و بودجه ی سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران از ابتدای سال ۱۳۸۴ به تحقیق درباره ی استفاده از شاخص ها در مدیریت شهری پرداخت و در بررسی های انجام شده به کتاب ارزشمند بانک توسعه ی آسیایی دست یافت و این کتاب ترجمه گردید. این کتاب شامل مباحث نظری درباره سیستم های شاخص گذاری و پایش شهری و خلاصه پروژه ای است که توسط بانک توسعه آسیایی در ۱۸ شهر آسیایی انجام شده است. در فصول ابتدایی کتاب مبانی نظری مدلهای شاخص گذاری توسط دانشمندان صاحب نام برنامه ریزی شهری، پیتر هال و پیتر نیوتن، مطرح شده و در انتها نتایج اندازه گیری شاخصها در ۱۸ شهر به صورت نمودار ارائه گردیده است . برای پایش شهرها در این پروژه ۱۴۰ شاخص در ۱۳ دسته۱-جمعیت، مهاجرت و شهرنشینی ،۲-فاصله طبقاتی، بیکاری و فقر ،۳-بهداشت و آموزش ، ۴-بهره وری شهری و رقابت پذیری ،۵- فناوری ارتباطات ۶- مسکن ،۷- زمین شهری۸- حمل و نقل شهری،۹-فرهنگی،۱۰-بودجه ۱۱-مدیریت و اداره شهر ۱۲- خدمات شهری ۱۳- محیط زیست شهری، با همکاری کارشناسان بانک توسعه و ۱۸ شهر تدوین گردیده است . از تجمیع تعدادی از شاخصهای مهم چند نمایه تعریف شده و از ترکیب آنها برای هر شهر یک نمایه ارائه گردیده که وضعیت کلی شهر را نشان می دهد .(سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران،۱۳۸۴)

 

 

 

۲-۲-۳-۲- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرتوریا

 

شهر پرتوریا پایتخت کشور آفریقای جنوبی است که پس از کناره گیری رژیم آپارتاید و در سال های اخیر عنوان شهر پرتوریا به “تشوین[۱]”  تغییر یافته است و سیستم مدیریت عملکرد این شهر نیز “تشوین” نام دارد. سیستم مدیریت عملکرد تشوین براساس دو محور زیر طراحی شده است:

 

 

-چارچوبی که نشان دهنده ی نحوه عملکرد شهرداری براساس اطلاعات عملکرد است؛

 

-مدلی که نشان می دهد چه ابعادی از عملکرد شهرداری سنجیده و مدیریت می شود.

 

قالب سیاست مدیریت عملکرد “تشوین”  که در سال ۲۰۰۳ مورد قبول شورا ی شهر قرار گرفت و در سال ۲۰۰۴ مورد تجدیدنظر قرار گرفت در واقع همان مدل ارزیابی متوازن می باشد.

 

فلسفه مدل ارزیابی متوازن تحکیم توسعه متوازن شهر می باشد و با سیستم های مورد عمل شهرداری در خصوص شناسایی و طرح ریزی حوزه های عملکرد اصلی استراتژیک شهر، شاخص ها و اهداف کمی سازگار است.همچنین حوزه های عملکرد اصلی نمایانگر اهداف توسعه شهرداری هستند.

 

چارچوبی که برای ارزیابی متوازن شهر در دوره ۲ تا ۵ ساله توصیف شده، می بایست بوسیله فراهم آوردن تسهیلاتی برای رشد و تطبیق با تغییر شرایط قابلیت انعطاف داشته باشد.

 

با بکارگیری روش ارزیابی عملکرد متوازن تلاش می شود تا با قرار دادن مجموعه توضیحات استراتژی، چشم انداز و اولویت های شهرداری در یک طرف و قراردادن سنجش عملکرد استراتژی با بهره گرفتن از مفاهیم حوزه های اصلی عملکرد و ارتباطاتشان با اهداف کمی و شاخص ها در طرف دیگر، ارتباط عمومی و انتخابی بین حوزه های اصلی عملکرد و اهداف کمی به منظور تایید بخش های بودجه برقرار کند. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، ۱۳۸۸:۷۹)

 

استراتژی و اولویت ها:

 

براساس استراتژی شهرداری در سال ۲۰۰۴، اولویت های شهرداری به شرح زیر تعیین گردیده است:

 

-بهبود مدیریت و توسعه ی ساختار؛

 

-توسعه ی اقتصادی؛

 

-تامین امنیت اجتماعی و آسایش؛

 

-توسعه ی مسکن؛

 

-توسعه ی فضای سبز و منابع طبیعی؛

 

-ایجاد جامعه ای یکپارچه و پایدار؛

 

-ایجاد تشکیلات مطلوب؛

 

-بالابردن وجهه ی شهر به عنوان پایتخت کشور(همان:۸۰)

 

 

 

رسالت؛ افزایش کیفیت زندگی همه مردم در شهر با سیستم توسعه ی حکومت محلی، بوسیله ی انجام خدمات کارا و اثربخش.

 

چشم انداز؛

 

رهبری همه ی پایتخت های آفریقا به بهترین شکل و فراهم نمودن امکان زندگی در شرایط امنیت، کامیابی و محیط سالم

 

شکل شماره۸-۲: اولویت های استراتژیک شهرداری پرتوریا

 

ماخذ:مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،۸۲:۱۳۸۸

 

 

 

مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا

 

مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا در ارتباط با شاخص های اصلی عملکرد ملی زیر قابل
اجرا می باشد:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

دانلود پایان نامه مدیریت در مورد دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق

در قسمت قبل به معرفی ۵ مدل از مدل های ارزیابی عملکرد که صرفا مبتنی بر شاخص های مالی نیستند پرداخته شد. این مدل ها عبارتند از: مدل جایزه ی دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی سازمان، مدل کارت امتیازی متوازن و مدل کارت امتیازی کانجی.محور توجه هریک از مدل ها با توجه به انتظاری که ار آنها می رود متفاوت است. اگرچه الگوی کلی ایجاد چنین سیستم هایی توسط ارائه کنندگان آنها تشریح شده، اما سازمان ها  می توانند این مدل ها را برای سازمان خود بومی نموده و به ارزیابی عملکرد خود بپردازند.

 

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

 

هدف از انتخاب مدل ارزیابی، دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان از خروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برد. همچنین مبتنی کردن فعالیتهای سازمان بر پایه ماموریت و اهداف با در نظر گرفتن الویت های استراتژیک است.

 

در این قسمت به مقایسه ای مختصر بین مدل های ذکر شده و ویژگی های آنها پرداخته می شود تا علت انتخاب مدل نهایی مشخص گردد.

 

مدل دمینگ : این مدل نسبتا قدیمی است و کمتر به نگرش فرآیندی و استراتژی ها توجه نموده است. علاوه بر این تحقیقات صورت گرفته نشان می دهد هیچ کشوری این مدل را بطور کامل نپذیرفته است.(نیلی ،۱۳۸۲)

 

 

مدل مالکوم بالدریج : این مدل از جهات زیادی شبیه به مدل تعالی سازمان است ولی با توجه به پذیرش بیشتر مدل تعالی سازمان در ایران، این مدل کنار گذاشته شد.

 

 

مدل تعالی سازمان : این مدل از اقبال خوبی در میان کشورها برخوردار است. معیارها و زیرمعیارها کاملا مشخص و تعیین شده هستند در حالیکه در کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژی هر سازمان تغییر می یابند و هر سازمانی باید آنها را برای خود به دست آورد.مدل تعالی سازمان تا حد زیادی تجویزی است چرا که توزیع امتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارها و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شده است. EFQM  با بهره گیری از خود ارزیابی ، نشانگر آن است که  سازمان در حال حاضر کجا قرار دارد ولی کارت امتیازی متوازن نگاه چشم انداز پرداز بیشتری دارد و به عبارتی نشان می دهد که سازمان به چه جایگاهی می خواهد دست یابد. در نهایت اینکه کاربرد این مدل نیاز به تبحر نسبی دارد در حالیکه درک و کاربرد کارت امتیازی آسان است.

 

 

مدل کارت امتیازی متوازن : این مدل کاملا استراتژی محور است و امروزه یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پرکاربرد ، کم خطا و موثر بین مدیران شرکتهای مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده است. در این مدل بر پیشرفت همزمان ابعاد توجه می شود و هم چنین تعامل حوزه ها با هم را بیان می کند.

 

 

مدل کارت امتیازی کسب و کار کانجی : این مدل همانند مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی محور بوده و مزایای کارت امتیازی متوازن را داراست، همه ی کارها را بصورت فرآیند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود و البته نسبت به کارت امتیازی متوازن جدیدتر و کامل تر می باشد چرا که به عنوان مثال مانند مدل تعالی سازمان، هم سازمان را از منظر ذینفعان داخلی و هم از منظر ذینفعان خارجی بررسی می نماید. لذا برای انجام این تحقیق این مدل مناسب تر از همه می باشد.

 

 

 

۳-۲- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری

 

 

۱-۳-۲-پیشینه داخلی تحقیق

 

 

۱-۱-۳-۲- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران

 

این پروژه در سال ۱۳۸۴ در مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران تعریف و مجری آن شرکت تعاونی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور انتخاب شد.

 

هدف سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد مناطق و سازمان های وابسته به شهرداری تهران، نظام مند و هوشمندسازی ارزیابی عملکردها، افزایش کارایی و بهره وری عملکردها، توسعه ی کمی و کیفی خدمات شهری و افزایش رضایت مندی شهروندان تعیین شد.هدف دیگر این طرح آن بود که از طریق شناسایی متغیرها و شاخص های موثر در ارزیابی عملکرد،مدل و ساز و کاری ارائه شود تا درحین اجرا بتوان با تهیه نرم افزار به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران پرداخت. در این طرح ارزیابی عملکرد بصورت سنجش موفقیت مدیریت و سازمان در تطبیق با ضوابط و مقررات و اهداف مقرر در برنامه ی توسعه تعریف شده است. در این طرح، قبل از اجرای فراگیر مراحل اجرای آزمایشی در مناطق ۱۳ و ۲۲ و سازمانهای زیباسازی و بازرسی شهرداری پیش بینی گردید.( مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،۱۳۸۸)

 

 

 

۲-۱-۳-۲- طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران

 

از آنجاییکه حوزه اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران به دلیل تنوع وظایف و تعدد و گستردگی سطوح سازمانی در ارزیابی عملکرد مدیران مناطق دچار چالش بوده لذا این پروژه در سال ۱۳۸۷ به اداره کل مطالعات اجتماعی و فرهنگی سفارش داده شد. این نظام ارزیابی علاوه بر دارا بودن پشتوانه نظری از پیشینه تجربی مدیران این حوزه برخوردار است. نظامی که طراحی شده کاملا بومی متناسب با شرایط شهرداری تهران است و و شاخص ها امکان به روز رسانی دارند . ارزیابی در ابعاد چهارگانه پیش بینی شده است و برای تجزیه و تحلیل داده ها از روش AHP و آنتروپی استفاده گردیده است. در این پژوهش هم چنین به بررسی نظام و شیوه های ارزیابی عملکرد در برخی کشورها و شهرداری های جهان در حوزه اجتماعی و فرهنگی پرداخته شده است.(معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران، ۱۳۹۰)

 

 

 

۳-۱-۳-۲- طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران

 

این پژوهش در سال ۱۳۸۸ توسط علی اکبر اسلام صورت پذیرفت. از آنجاییکه مطالعات و بررسی ها برای ارزیابی وضعیت و چگونگی عملکرد با بهره گرفتن از شاخص ها و مدل ها یا الگوهای نظام مند و ساخت یافته  در شهرداری تهران پیشینه طولانی ندارد، سازمان فناوری اطلاعات  شهرداری در چند سال اخیر پروژه های مطالعاتی چندی در این خصوص انجام داده است. در این مطالعه به تعریف و طراحی شاخص هایی برای ایجاد نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرداخته شده و ارزیابی عملکرد و طراحی شاخص ها با توجه به برنامه عملیاتی پنج ساله شهرداری و با تمرکز بر بخش ها و سطح کلی سازمان صورت گرفته است.

 

ساختار این تحقیق بر سه بخش استوار است:

 

 

    • شناخت سازمانی و ارائه مبانی نظری

 

    • طراحی و استخراج شاخص ها با توجه به مدل منتخب و مطالعات مرحله اول

 

  • تکمیل شناسنامه شاخص ها با توجه مدل و شاخص های طراحی شده

 

در ادامه جدولی ارائه شده است که بیانگر رابطه ی ابعاد کارت امتیازی متوازن و اهداف شهرداری تهران می باشد:

 

جدول ۴-۲: اهداف و معیارهای استراتژیک کارت امتیازی در شهرداری تهران

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

دانلود پایان نامه مدیریت با موضوع شاخص های کارت امتیازی متوازن

این مدل، ضمن تعریف و تشخیص نیازها و تعیین شاخص های مالی و غیرمالی به اندازه گیری بهره وری سازمان می پردازد در این مدل، سازمان بر داده های حسابداری و مالی صرف، محدود نمی شود و می تواند شاخص هایی از قبیل سلامتی، رضایت مشتری و ارباب رجوع، روحیه پرسنل، کارایی فرآیندهای سازمانی و … را نیز در اندازه گیری بهره وری مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوین شاخص های مقایسه ای که از طریق آن، عملکرد سازمان مورد نظارت و ارزیابی قرار می گیرد.

 

 

مدل ارزیابی متوازن با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد  جاری و آینده را تعادل می بخشد. همچنین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد.

 

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

 

۱) متغیرهای آینده نگر ۲) متغیرهای گذشته نگر

 

متغیرهای آینده نگر، شاخص های عملکرد برای آینده هستند و متغیرهای گذشته نگر نتایج و اقدامات و عملکرد گذشته را در بر می گیرند.

 

اندازه گیری های مالی جزء متغیرهای گذشته نگر هستند و این سؤال را مطرح می کنند که چگونه مدیران کارها را انجام داده اند؟ و این کارها با چه هزینه ای انجام شده اند؟ شاخص های درآمد به هزینه، هزینه های غیرمستقیم از جمله شاخص های گذشته نگر محسوب می شوند.

 

شاخص های آینده نگر مانند هزینه های آموزش، موجب رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت می شوند. برخی از شاخص ها هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری یک شاخص آینده نگر است. (الوانی، ۱۳۸۲: ۱۲۳)

 

شرکت های موفق، در هر یک از این چهار وجه، اهداف خود را تعیین می کنند و برای تحقق و حصول این اهداف در هر وجه، سنجه هایی را انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی را جهت تحقق این اهداف، برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون بین اهداف و سنجه های این چهار وجه نوعی رابطه علت و معلولی یافتند. به طوری که برای دستیابی به اهداف مالی (در وجه مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کرد (وجه مشتری) تنها با اصلاح فرآیندهای عملیاتی و تطابق آن ها با خواست مشتریان (وجه فرآیندهای داخلی) عملی گردد. در ضمن کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، ممکن نیست مگر اینکه فضایی کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کر (وجه یادگیری و رشد) و نهایتا، این مدل بین شاخص های مالی و  غیرمالی، ساختار داخلی و خارجی سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آینده نگر تعادل برقرار می کنند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۳: ۱۵)

 

شکل ۵-۲: رابطه علت و معلولی در چهار وجه مدل ارزیابی متوازن

 

مأخذ: کاپلان، ۱۳۸۶: ۱۵

 

۵-۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن در بخش عمومی و غیرانتفاعی

 

اگر چه مدل ارزیابی متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصی (سودده) طرح ریزی شده بود ولی دارای پتانسیل هایی بود که بخش عمومی نیز می توانست از آن استفاده کند. به طوری که با پاره ای تغییرات، این مدل قابل استفاده بخش عمومی شد. بطور مثال در بخش خصوصی وجه مالی در رأس قرار داشت. در حالی که در بخش عمومی وجه مشتری دارای اولویت اول گردیده و در وجه مالی به جای توجه صرف به سوددهی، توجه به اثربخشی و کارآیی فعالیت ها در جهت رفع نیازهای مشتریان در اولویت قرار گرفت (کاپلان و نورتون، ۲۱۸:۱۳۸۶) در ادامه مدل کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی ارائه می گردد:

 

شکل ۶-۲: ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی

 

ماخذ: کاپلان و نورتون،۲۱۹:۱۳۸۶

 

۵-۲-۲- مدل کارت امتیازی کانجی

 

مدل تعالی کسب و کار کانجی[۲] اولین بار توسط گوپال کانجی در سال ۱۹۹۸ برای اندازه گیری عملکرد سازمان در قبال برطرف نمودن نیازها و انتظارات ذینفعان درون سازمانی مطرح شد. وی بعدها با گسترش فعالیت و همچنین پذیرش این مدل در مجامع بین المللی کیفیت کارت امتیازی کسب و کار کانجی[۳] را برای اندازه گیری عملکرد سازمان در مقابل نیازهای ذینفعان سازمان مطرح کرد. وی با رویکردی مبتنی بر اصول مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم های تعالی سازمانی این دو مدل را مطرح نمود و سپس بین آنها ارتباط و یکپارچگی ایجاد کرد و سیستم جامع چند بعدی برای اندازه گیری عملکرد درونی و بیرونی سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی” مطرح کرد.(حسینی، ۴۸:۱۳۸۷)

 

کارت امتیازی متوازن را می توان با یکپارچه کردن اصول مدیریت کیفیت فراگیر و عوامل کلیدی موفقیت[۴] که مدل کارت امتیازی کانجی را تشکیل می دهند بهبود بخشید و از طرفی با بهره گرفتن از پیکره بندی کارت امتیازی متوازن آن را توصیف نمود.  در واقع با بهره گرفتن از مدل کانجی (۲۰۰۰) می توان چهار حوزه ای که توسط کاپلان و نورتن (۱۹۹۲) تعریف شده است را با هم مقایسه نمود. کانجی اذعان می دارد که برای رسیدن به تعالی کسب و کار در شرکت ها چهار عامل ضرورت دارد : ۱- ماکسیمم ارزش ذی نفع؛ ۲- رسیدن به تعالی فرآیند؛ ۳- پیشرفت یادگیری سازمانی؛ ۴- رضایتمندی ذی نفع.

 

جدول ۳-۲ نشانگر تمامی این معیارها در کنار یکدیگر است:

 

 

 

جدول ۳-۲: اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعالی کسب و کار معیار فرعی معیار اصلی اصل اساسی
تعالی کسب و کار رضایت مشتریان داخلی

 

 

رضایت مشتریان خارجی

رضایت ذینفعان رهبری
تمام کارها فرآیند هستند

 

 

اندازه گیری

مدیریت بر فرآیند
کار تیمی

 

 

افراد کیفیت را می سازند

مدیریت بر کارکنان
چرخه بهبود مستمر

 

 

پیشگیری

بهبود مستمر

 

ماخذ: عباسی، ۶۲:۱۳۸۷

 

 

 

عوامل کلیدی موفقیت تعالی کسب و کار، همراه با ارزش های سازمان، به عنوان اساس تعریف اندازه گیری های کارت امتیازی مورد استفاده قرار می گیرند.

 

شکل ۷-۲ : کارت امتیازی کانجی

 

ماخذ: کانجی، ۲۰۰۲

 

 

 

ابعاد کارت امتیازی کسب و کار کانجی درک چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن را ، همان طور که در ذیل خواهیم گفت، گسترده تر می کند.

 

 

  • دیدگاه مشتری در مقابل رضایتمندی ذی نفع

 

لازمه بکارگیری BSC این است که مدیران ترجمان مأموریت عمومی خود را در قالب اندازه گیری های معینی که بازتاب فاکتورهای نیازهای واقعی مشتریان است به خدمات مشتری بیان کنند. فلسفه کیفیت نیز به همین ترتیب مشتری را به عنوان کانون اصلی خود در نظر می گیرد. برای رضایتمندی مشتری، سازمان باید انتظارات مشتری‌های خود را برآورد کند تا بتواند آنها را تا آنجا که امکان دارد برآورده کند. ارتباط نزدیک با مشتری امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تسهیل نموده و سطح وفاداری را بالا می برد.

 

اگرچه در دیدگاه کانجی، این موضوع یک گام هم جلوتر می رود ؛ چرا که وی معتقد است نه تنها باید مشتریان را مد نظر قرار داد، بلکه یک سازمان باید نیازها و انتظارات ذی نفعان خود – یعنی همه آن گروه ها یا افرادی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم تحت تأثیر عواقب اهداف یک سازمان قرار می گیرند (سرمایه گذاران، اجتماع، کارمندان، تأمین کنندگان و غیره) – را نیز در نظر گیرد.

 

 

  • دیدگاه کسب و کار داخلی در مقابل تعالی فرآیند

 

اقدامات مشتری محور اهمیت زیادی دارند اما لازم است به شکل اقداماتی درآیند که شرکت باید آنها را در قالب انتظارات مشتریان خود برآورده نماید. مدیران باید روی عملیات های بحرانی داخلی تمرکز کنند تا بتوانند نیازمندی های مشتریان خود را تأمین نمایند. (کاپلان و نوتون، ۱۹۹۶)

 

بنابراین تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرآیند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرآیندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را  به انجام رسانند.

 

تعالی فرآیند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرآیندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند.

 

 

  • ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی

 

اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

 

نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی[۶] داشته  و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآیند. به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است.

 

اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی[۷] فرهنگ پیشرفت  مداوم و ابتکار عمل دارد.

 

 

  • دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع

 

اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی[۸] می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهامداران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی[۹]، رشد آینده، ریسک و برگشتی[۱۰].

 

کانجی (۲۰۰۰) توضیح می دهد که “سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می کند، و به این ترتیب دارایی خالص سهامداران را افزایش می دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند.”

 

کانجی تأکید (۱۹۹۸) می کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر این تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن :

 

-رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاً نصیب سرمایه گذاران می شود؛

 

-افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرآیندها و یادگیری کمک می کند؛

 

-فرآیند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و  موجب تعالی کسب و کار می شود.

 

بنابراین، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه تعاملی با حوزه های دیگر دارد.

 

 

 

[۱] – Kanji’s Business Scorecard- KBS

 

[۲] – Kanji’s Business Excellence Model-KBEM

 

 



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

پایان نامه ارشد حقوق: مدل های ارزیابی عملکرد

۱-۲-۲-مدل جایزه ی دمینگ

 

در سال ۱۹۵۰ میلادی ادوارد دمینگ[۱] از آماردانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت را که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا بکار گرفته بود آموزش داد.تاثیر فعالیت های دمینگ در کیفیت محصولات ژاپنی به حدی بود که انجمن در سال ۱۹۵۱ جایزه ای را جهت ارتقاء کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیری که او در این زمینه داشت ، این جایزه به نام وی لقب گرفت.تمرکز کاری وی بر چرخه ی” برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح[۲]” بود.(شفیعی، ۸۰:۱۳۸۷)

 

۱-۱-۲-۲-معیارهای اصلی مدل دمینگ

 

جایزه ی دمینگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی که هریک دربردارنده ی تعدادی معیار فرعی هستند. همه ی معیارها دارای امتیاز یکسان هستند:

 

 

    • اهداف و خط مشی

 

    • سازماندهی و عملکرد آن

 

    • آموزش و گستردگی

 

    • روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه ی بکارگیری آن

 

    • تجزیه و تحلیل

 

    • استاندارد سازی

 

    • کنترل

 

    • تضمین کیفیت

 

    • آثار و نتایج

 

  • برنامه های آتی

 

واژه ی کنترل کیفیت در این روش به کنترل کیفی جامع که مبتنی بر تکنیک های کنترل کیفیت آماری است اشاره دارد.

 

در ادامه مدل ساده شده ی دمینگ ارائه شده است:

 

شکل ۱-۲: نمای کلی مدل دمینگ

 

ماخذ: علی احمدی،۲۲:۱۳۸۲

 

نگاه دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمانی بود و توجه به نتایج سازمان محدود می شد و هم چنین در این مدل نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است.

 

۲-۲-۲-مدل بنیاد کیفیت اروپا

 

مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شده و مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد.

 

 

سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند.

 

مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

 

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا چارچوبی غیر تجویزی بر پایه ۹ معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید. طرح شماتیک کلی مدل در شکل زیر نشان داده شده است:

 

شکل ۲-۲ : نمای کلی مدل بنیاد اروپایی کیفیت

 

ماخذ: اسلام، ۲۹:۱۳۸۸

 

 

 

 

  • حوزه نتایج

 

در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های عملکردی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

 

 

 

 

  • حوزه توانمند سازها

 

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها می باشد.

 

در مدل بنیاد کیفیت اروپا معیارها روی هم ۱۰۰۰ امتیاز دارند.(۵۰۰ امتیاز برای توانمندسازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج)

 

۳-۲-۲- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج

 

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست ۱۹۸۷ ایجاد شد. مدل MB به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت آمریکا در زمان دولت رونالد ریگان نام گذاری شده است. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال ۱۹۸۸ انتشار یافت .این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال ۱۹۹۹ مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. جایزه ی ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفقی اعطا می شود که که بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ی کشور نقش ایفا کنند. مدل ویرایش سال ۲۰۰۲ این جایزه در ادامه ارائه شده است.
براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.

 

معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از:

 

 

    1. رهبری دوراندیش

 

    1. برتری مشتری مدار

 

    1. یادگیری شخصی و سازمانی

 

    1. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء

 

    1. تحرک و چالاکی

 

    1. تمرکز بر آینده

 

    1. مدیریت نوآوری

 

    1. مدیریت برمبنای حقیقت

 

    1. مسئولیت های عمومی و شهروندی

 

    1. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش

 

  1. دیدگاه سیستمی

 

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

 

 

    1. رهبری ۱۲۰ امتیاز

 

    1. برنامه ریزی استراتژیک ۸۵ امتیاز

 

    1. تمرکز بر مشتری و بازار ۸۵ امتیاز

 

    1. داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن ۹۰ امتیاز

 

    1. تمرکز بر منابع انسانی ۸۵ امتیاز

 

    1. مدیریت فرایند ۸۵ امتیاز

 

  1. نتایج تجاری ۴۵۰ امتیاز

 

جمع امتیازات ۱۰۰۰ امتیاز می باشد. یک سازمان با توجه به ارضای مشخصات مربوط به هر معیار می تواند امتیاز کسب نماید. در نمودار زیر شمای کلی مدل نشان داده شده است:

 

 

 

شکل۳-۲: شمای کلی مدل کیفیت مالکوم بالدریج

 

ماخذ: رفیع زاده،۱۳۸۴

 

 

 

این مدل رویکرد توسعه ای دارد و برای موسسات تجاری، آموزشی، بهداشتی درمانی مدل های جداگانه ارائه نموده است اما اجرای این مدل زمان بر است و مدل های جدیدتر و جامع تری نسبت به آن ظهور کرده اند. (رفیع‌زاده،۱۳۸۴)

 

 

 

۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن

 

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرآیند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

 

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند. توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

سیر تاریخی ارزیابی عملکرد

سیر تاریخی ارزیابی عملکرد سازمانی به شرح جدول زیر است:

 

جدول ۱-۲ : سیر تاریخی ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دوره چگونگی ارزیابی عملکرد
قبل از سال ۱۸۰۰ میلادی پدیده تقسیم کار بین اعضاء قبیله ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته به گونه ای که افراد موفق در کارها پاداش دریافت می کردند و یا احتمالا ترفیع مقام می گرفتند.
از سال ۱۸۰۰ میلادی در اسکاتلند به صورت رسمی نظام ارزیابی در سطح فردی و سازمانی توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالا در واقع ارزیابی از کیفیت ستاده سازمان است.
پیدایش انقلاب صنعتی ایجاد سیستم های ارزیابی مالی برای تأمین خواسته های کارآفرینان.
گسترش شرکت ها و مراکز مالی از اواسط قرن نوزدهم شاخص های مورد استفاده در ارزیابی براساس کارآیی بوده است.
جنبش مدیریت علمی تیلور در سال ۱۹۱۹میلادی مبنای ارزیابی، بهره وری قرار گرفت؛

 

 

فعالیت های تکراری افراد براساس معیارهای استانداردی ارزیابی شد.

دهه ۱۹۲۰ مفاهیمی مانند اصول ارزیابی سرمایه گذاری، بودجه بندی برگشت سرمایه مطرح گردید.
دهه ۱۹۲۰ تا آخر ۱۹۸۰ سیستم های حسابداری مدیریت مطرح شد که با سیستم های مالی داخلی شرکت ها در جهت ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار گرفتند.
از سال ۱۹۹۰ به بعد سیستم های ارزیابی عملکرد بر مبنای کیفیت مطرح شده است.

 

ماخذ: ۱۹۹۴, zairi

 

 

 

۹-۱-۲- دیدگاه های ارزیابی عملکرد

 

در خصوص ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مطرح است:

 

الف) دیدگاه سنتی این دیدگاه در گذشته وجود داشته و صرفا ارزیابی عملکرد را در بعد فردی مطرح می کرده و نهایتا به قضاوت در خصوص عملکرد افراد می پرداخته است.

 

ب) در دیدگاه نوین بحث مدیریت عملکرد مطرح می باشد و ارزیابی عملکرد، بخشی از برنامه مدیریت عملکرد تلقی می شود به طوری که ارزیابی عملکرد علاوه بر بعد فردی در سطح گروه و سازمان نیز مطرح است و هدف از آن صرفا قضاوت بر درستی یا نادرستی عملکرد نیست بلکه هدف اصلاح و بهبود مستمر عملکرد سازمان می باشد (طبرسا، ۱۳۷۸: ۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۲: تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  دیدگاه سنتی دیدگاه نوین
ویژگی ها معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد) معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده قضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی) مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی گذشته آینده
استانداردهای ارزیابی نظر سازمان و مدیران مافوق خود استانداردگذاری
هدف عمده ارزیابی کنترل ارزیابی شونده رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده
خروجی نظام کنترل عملکرد رشد، توسعه و بهبود عملکرد
پیامدهای ارزیابی تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش مالی به مدیران ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون و فعالیت ها (ایجاد انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت و خدمات و فعالیت ها)
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی دستوری (شبیه به محاکمه) گفت و گو

 

ماخذ: (طبرسا ، ۱۳۷۸ : ۶)

 

 

 

ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسایی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است:

 

 

    • معیارهای سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛

 

    • ارزیابی مبتنی بر اطلاعات گذشته است؛

 

    • ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است؛

 

  • ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.

 

 

 

در دیدگاه نوین ارزیابی:

 

 

    • نقش ارزیابی کننده، مشورتی و تسهیل کنندگی است ، نه قضاوت و اندازه گیری صرف عملکرد.

 

  • دوره مورد توجه ارزیابی آینده است نه گذشته.


نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

پایان نامه : ارزیابی عملکرد

سابقه ی ارزیابی عملکرد و شکل اولیه و ابتدایی آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز کرد و پدیده ی تقسیم کار را در شکل ابتدایی تجربه نمود، به نوعی موضوع ارزیابی را در نظر داشت، اما استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن ۱۹ باز می گردد. می توان بیان داشت که ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه ی اندیشه های مدیریت ، در قالب مکاتب مدیریت ، توسعه پیدا کرده است.(فروتن، ۸:۱۳۹۰)

 

در کشور ما برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ به طور رسمی و در سطح ملی مقرر شد سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه ی اداره ی امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در محل نخست وزیری تشکیل شد، اما سوابق، نشان دهنده ی آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است.(همان:۸)

 

 

بررسی رویکردهای گوناگون نسبت به ارزیابی مکرر بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه ی سازمان ها بوده و پاسخگوی ابعاد متنوع و متعدد آنها باشد. توسعه ی تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موفقیت، ساختار سازمان، کیفیت خدمات، جایگاه سازمان و خدمات ارائه شده توسط آن در نزد مشتری ، بازار و…. از جمله ی مهمترین عواملی هستند که باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند.

 

صاحب نظران مدیریت بر این باورند که سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده ی سیستم های ارزیابی عملکرد باشد.

 

 

 

۱-۱-۲-تعریف ارزیابی عملکرد

 

در ارتباط با ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی وجود دارد که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:

 

 

    • ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای مشخص شده برای او. (دیوید، ۲۰۰:۱۳۸۳)

 

    • ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. (Neely,1995)

 

    • فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی.(Agostino,2011)

 

    • ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه ی وضع موجود با وضع مطلوب بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.(رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

    • ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. بطور کلی نظام ارزیابی عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره ی زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد. (رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

  • ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، ۱۳۷۸: ۳).

 

 

 

۲-۱-۲- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد

 

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند، در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته  است. نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان، کاستی ها و توانایی های آنان تاکید می کردند اما فلسفه ی امروز ارزیابی عملکرد، بر عملکرد کنونی و هدف های آینده ی کارکنان پافشاری می کند. فلسفه ای امروزی ارزیابی ، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر بیان می کند. بنابر این فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم(۱۹۸۵) تاکید می کند عبارت است از این که:

 

-جهت گیری آن بسوی عملکرد است.

 

-بر روی هدف ها پافشاری می کند.

 

-هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.(عباس پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۳-۱-۲- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟

 

هدف نهایی سیستم سنجش عملکرد بهبود عملکرد سازمانی است. تحقیق انجام شده توسط لینگل و شیمان نشان می دهد شرکت هایی که با بهره گرفتن از رویکردهای سنجش عملکرد  مدیریت می شوند.عملکردشان از سه جنبه مهم بهتر از عملکرد شرکت های دیگر است، آنها رهبران صنعت خود هستند، نتایج مالی بالاتری دارند و توانایی بالاتری در مدیریت تغییر دارند. (بورنه و بورنه، ۱۳۸۶)

 

یک سیستم سنجش عملکرد خوب از پنج راه می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. این پنج راه عبارتند از:

 

 

    • تعیین موقعیت فعلی سازمان

 

    • انتقال جهت گیری و مقصد سازمان به سایرین

 

    • تحریک و برانگیختن اقدامات مهمترین حوزه های کلیدی سازمان

 

    • تسهیل یادگیری

 

  • تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان

 

و به قول آنن اگر نتوانید ارزیابی کنید نمی توانید مدیریت کنید .

 

 

 

۴-۱-۲- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان

 

براساس نظریه سیستم های باز، سازمان ها برای تأمین انرژی منابع مورد نیاز خود (برای ارائه کالا یا خدمات) با محیط در تعامل هستند. آن ها مواد اولیه، نیروی انسانی، منابع مادی و اطلاعات را از محیط گرفته و کالاها، خدمات تولیدی و یا اطلاعات پردازش شده را به محیط بر می گردانند. لذا عوامل محیطی بر عملکرد سازمان مؤثر می باشد (ایرانژاد پاریزی ۱۳۸۲: ۲۴۷)

 

عوامل محیطی مؤثر بر  عملکرد سازمان شامل؛ وضعیت اقتصادی، عوامل فنی و تکنولوژی، وضعیت قوانین و مسایل سیاسی و شرایط فرهنگی و اجتماعی می باشد. البته، میزان تأثیرات این عوامل متفاوت است. لیکن، عوامل زیر تأثیر بیشتری را بر عملکرد سازمان دارند. مانند تأمین کنندگان مواد و سایر نیازمندی های سازمان، مشتریان و کارکنان، ارباب رجوع، نهادهای ناظر بر عملکرد سازمان و … (همان: ۴۴۹)

 

 

 

۵-۱-۲-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان

 

مهمترین اهداف ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است:

 

الف) شناخت نقاط ضعف و قوت سازمان به منظور ارتقاء بهره وری؛

 

ب) کمک به مدیران در جهت بهبود مدیریت با بکارگیری اصول علمی مدیریت؛

 

پ) کمک به انتخاب اهداف صحیح، استراتژی های مناسب و تدوین قوانین و مقررات و روش ها،

 

ت) استفاده بهینه از منابع انسانی و امکانات در جهت اجرای برنامه های مصوب؛

 

ث) بالا بردن سطح اعتماد عمومی نسبت به عملکرد سازمان؛

 

ج) ارتقاء میزان پاسخگویی سازمان در مقابل مشتریان (شهروندان) (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران، ۱۳۸۰: ۱۰۹)

 

 

 

۶-۱-۲- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها

 

اهداف استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد را می توان سه گروه طبقه بندی کرد:

 

الف) ایجاد پاسخگویی؛

 

این به معنی پاسخگویی عمومی بین دولت و شهروندان یا پاسخگویی داخلی بین رؤسای ادارات و اعضا شورا است؛

 

ب) بهبود عملکرد؛

 

این به معنی بهبود سیاست ها، برنامه ها، طرح ها و فرآیندهای استفاده شده در تأمین خدمات، کیفیت، کمیت و هزینه خدمات است؛

 

پ) کمک به تعیین هزینه ها؛

 

این هدف به معنی روش بودجه بندی نتیجه گرا است. این سیستم منابع را به نتایج خاص و قابل سنجش که منطبق با اولویت هاست؛ تخصیص می دهد. (Bracegirdle, 2003: 7)

 

منافع حاصل از ارزیابی برای شهرداری ها

 

مزایای ارزیابی عملکرد برای شهرداری ها را می توان در سه طبقه بندی کرد:

 

* مدیریت نتیجه گرای قوی تر؛

 

* بهبود خدمات به مشتری؛

 

* بهبود ارتباطات بین کارکنان و مدیران شهرداری و شهروندان، شهرداری و شورای شهر.( همان: ۹)

 

 

 

۷-۱-۲-فرآیند ارزیابی عملکرد

 

فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است:



نوشته شده توسط مدیر سایت در جمعه 26 شهريور 1400

مطالب پیشین
:: ظهور طعم ها در آشپزی
:: تعاریف سرمایه فکری
:: پایان نامه مدیریت : بررسی اثرات بانکداری الکترونیک در دولت الکترونیک
:: پایان نامه دلایل عدم استقبال مشتریان از سرویس های بانکداری الکترونیک
:: ضرورت توجه به کیفیت خدمات
:: پایان نامه مدیریت با موضوع انواع پرداخت های الکترونیکی
:: تاریخچه بانکداری الکترونیک در ایران
:: راهنمای پایان نامه مدیریت درباره : بانکداری الکترونیک
:: تعریف خدمت
:: منابع پایان نامه و مقاله در مورد ارزیابی کیفیت خدمات
:: پایان نامه مدیریت در مورد استاندارد و کیفیت در هتل و مراکز اقامتی
:: پایان نامه تعریف هتل
:: پایان نامه مدیریت : عوامل موثر بر انتظارات مشتریان
:: پایان نامه : تعریف مشتری
:: فایل پایان نامه : کیفیت خدمات و رضایت مشتری ، دوقلوهای به هم چسبیده
:: پایان نامه مدیریت : رابطه بین رضایت و کیفیت
:: دانلود مقاله و پایان نامه : تاریخچه کیفیت :
:: پایان نامه مدیریت : مدیریت تکنولوژی مدیریت انتخاب، اکتساب، به کارگیری، توسعه و اشاعه تکنولوژی ها
:: پایان نامه مدیریت درباره : ویژگی های کارت امتیازی متوازن


Powered By LOXBLOG.COM Copyright © 2009 by management-thesis