روش های یادگیری فردی

روش های یادگیری فردی عبارت انداز:

کتاب ها و سایر مستندات؛

مربیگری همکاران؛

دوره ها، کلاس هاو سمینارها؛

تفسیر تجربه یادگیری از آن؛

خود یادگیری؛

یادگیری از همکاران؛

یادگیری از راه رایانه؛ سایر روشها.

برنامه توسعه شخصی[۱] یکی ازروش های بسیار مهم یادگیری فردی است که نه تنها منافع سازمان بلکه آینده کاری فردی راتضمین می کند.نقش مدیریّت منابع انسانی دراین زمینه حایزاهمیّت است.

از نظر بهنامی(۱۳۸۴) بعضی ازاستراتژیها و روشهای مهم یادگیری فردی به شرح زیر می باشد.

خود توسعه یافتگی(توسعه شخصی)؛

مدیر به عنوان معلّم؛

گردش شغلی؛

مربیگری؛

وظایف ویژه(بهنامی، ۱۳۸۴، ۲۱).

به عقیده رابرت والدرهی برای آنکه بتوانیم افرادی یادگیرنده در سازمان داشته باشیم باید از روشهای زیر استفاده شود:

۱-حداکثر کردن پذیرش پیام

۲-ایجاد تغییر در الگوهای ذهنی

۳-ایجاد انگیزه برای یادگیری

۴-کسب اعتماد بنفس

۵-توانایی هماهنگی یا تغییر

همان گونه که در شکل ۲-۵ نشان داده شده است، این مکانیسم ها را می توان به صورت مراحلی در نظر گرفت که باید طی شود. بدین صورت که ابتدا فرد پیام را قبول می کند، پذیرش پیام الگوی ذهنی فرد را تغییر می دهد، این امر می توان باعث انگیزش فرد برای تبدیل شدن به یک عنصر یادگیرنده درسازمان یادگیرنده شود، البتّه اعتماد بنفس فرد در اینجا روی انگیزش وی مؤثّر است. پس از این که فرد برانگیخته شد، می تواند خود را با تغییرات وفق دهد و این امر روی اعتماد بنفس او تأثیر می گذارد و این چرخه تکرار می گردد. شکل زیر مدل یادگیری فردی را نشان می دهد.

شکل ۲-۵ مدل یادگیری فردی(تیزرو،۱۳۸۱،۳۴).

۱-حداکثر پذیرش پیام :

حرکت به سمت سازمان یادگیرنده از طریق تغییرات ذهنی نیروی کار بدون توجّه کارکنان به اطّلاعات جدید امکان پذیر نیست. رساندن پیام به کارکنان سطح اوّلیه سازمان بسیار مشکل است زیرا آنان پیام را از منابع متعددی دریافت می کنند. و تشخیص پیام درست برایشان مشکل است. بعضی از مدیران پیام درست را انتخاب می کنند و در وقت مناسب آن را به افراد می رسانند و بدین وسیله باعث پذیرش وسیع تر پیام توسط افراد می شوند. این مدیران همچنین پیام های مربوط و قابل قبول برای کارکنان را بوسیله کانال هایی که مورد توجّه بیش تری هستند مثل رهبران با نفوذ در سازمان به کارکنان ابلاغ می کنند. برای پذیرش یک پیام، و مربوط بودن پیام عواملی هستند که باید به آن توجّه کرد.

۲-ایجاد تغییر در الگوی ذهنی افراد:

کارکنان مثل مدیران دارای شناخت هستند، این شناخت راهنمای آنها در کار می باشد. کارکنان بعضی از کارها را انجام می دهند و از انجام کارهای دیگر اجتناب می کنند. این به دلیل شناخت آنها در قبال به سیستم سازمانی و نحوه کارکرد پدیده های اطراف آنها می باشد. رفتارهم وقتی تغییر می کند که شناخت کارکنان از نحوه کارکرد پدیده های اطراف آنها تغییرکند.

۳-ایجاد انگیزه برای یادگیری:

ایجاد و توسعه یک برنامه انگیزشی برای کارکنان تکمیل کننده تغییر در الگوهای ذهنی آنان می باشد. کارکنان زمانی واکنش نشان می دهند که منافع خود را در آن ببینند. آنها بوسیله عوامل زیادی برانگیخته می شوند و عامل انگیزشی از یک فرد به فرد دیگر ممکن است متفاوت باشد. تلاش مدیران برای انگیزش کارکنان زمانی مؤثّر می باشد که مدیران برای هر کارمندی از عامل انگیزشی استفاده کند که باعث انگیزش او می شود.

۴-کسب اعتمادبنفس

تغییر هنگامی به وقوع خواهد پیوست که کارکنان احساس کنند از عهده انجام کار برمی آیند. مدیران برجسته برای این که اعتماد بنفس را در کارکنان افزایش دهند اقدامات مختلفی انجام می دهند که موفّقیّت های همکاران را ببینند، از سرپرستان و مدیران سطوح اوّلیه می خواهند که کارکنان را تشویق های کلامی ترغیب کنند.

۵- توانایی هماهنگی با تغییر

وقتی که سازمان شروع به انتقال از یک سیستم تکراری به یک سیستم ابداع مداوم بر اساس یادگیری می­کند اغلب دو علامت هماهنگی که افراد برای انجام کارهایشان به آن تکیه می کند وجود ندارد.

۱-هدف گذاری ۲- ارزیابی عملکرد بر اساس  میزان دستیابی به هدف تعیین شده.

در یک موقعیّت عادی افراد برای خود هدف تعیین می کنند و عملکردشان را با توجّه به میزان دستیابی به این اهداف ارزیابی می کنند. حال اگر عملکردشان از سطح مورد انتظار پایین تر بود سعی می کنند عملکردشان را

بهتر کنند ولی در یک سیستم ابداع مداوم این هدف گذاری و ارزیابی عملکرد برای کارکنان مشکل خواهد بود. بخاطر اینکه سیستم در حال تغییر است اهداف فرد و سازمان نامشخّص است، منابع بازخور اغلب با منابع بازخور دیگری عوض می شوند ولی سیستم بازخور از قبیل ارزیابی عملکرد تغییر داده نمی شود و با اهداف جدید هماهنگ نمی شود. بازخور غیررسمی همکاران نیز نامشخّص است زیرا اهداف آنها نیز همانند همکاران در حال تغییر است و معیاری برای ارزشیابی عملکرد خود ندارند. در چنین موقعیّت  مدیر مؤثّر کسی است که خود هماهنگی کارکنان را با پیدا کردن راه هایی برای هدف گذاری تسهیل کند و به کارکنان در کسب اهداف کمک کند. در جایی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنها دارند مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند(تیزرو، ۱۳۸۱، ۳۵).

همواره دو روش و اقدام مهم دیگر که برای جهت گیری سازمان به سوی یادگیری فردی شناسایی شده که عبارت اند از:

۱)خلق فرصت های مستمر برای یادگیری

«یادگیری، امری همواره در جریان است، به شکل راهبردی به کاربرده می شود و در عین حال خودش رشد می کند». یادگیری پیوسته نیازمند حضور کارکنانی است که تغییر را بپذیرند، با آن تطبیق یابند، رشد کنند و کنترل تصمیمات مرتبط با کار را در دست داشته باشند. فرصت های پیوسته برای یادگیری می تواند از طریق برنامه ریزی مؤثّر یادگیری غیررسمی، یادگیری چگونه یاد گرفتن و یادگیری به موقع نظیر تجربیّات کاری یا مراکز آموزش پیوسته فراهم شود.

۲- ارتقای پرسشگری وگفتمان:

دومین بعد از ابعاد سازمان یادگیرنده، ارتقای پرسشگری و گفتمان است که از طریق ذهنیّت آزمایش کننده تحریک شده و در فرهنگی نمود می یابد که در آن افراد آزادانه سوال می کنند و از این که نظرات خود را به بحث بگذارند و بازخور داشته باشند راضی هستند. پرسشگری و سوال کردن نمی تواند به وجود بیاید مگر آنکه فضایی به وجود آید که از رویکرد توسعه ای یادگیری حمایت کند(لگزیان، ۱۳۸۹، ۱۰۴).

باتوجّه به تعاریف و اهمیّت یادگیری فردی عواملی از جمله تخصص حرفه ای و توانایی بالا در حل مسائل، پیروی کورکورانه از سازمان و تهدیدهای سازمان به عنوان موانع یادگیری فردی محسوب می شود. به هر حال با این که برای رشد و یادگیری در سازمان، یادگیری افراد ضروری است، امّا تنها شرط برای یادگیری محسوب نمی شود بلکه می بایست یادگیری تیمی یا گروهی و یادگیری سازمانی را در نظر بگیریم(اسنایدرز،۲۰۰۸، ۲).

[۱] . Self Development Pelan

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید