پیشگفتار

علاقه­مندی من به موضوع مدیریت استراتژیک از سال 1377، زمانی که نسخه انگلیسی چاپ دوم کتاب “مفهوم و فرآیند استراتژی[1]” نوشته آرنولد هَکس[2] و پس از آن چاپ اول کتاب “برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک”ِ جان پیِرس و ریچارد رابینسون ترجمه دکتر سهراب خلیلی شورینی به دستم رسید، آغاز شد. بعدها با مطالعه کتاب های “خط­مشی سازمان” و سپس “استقرار مدیریت استراتژیک”ِ ایگور انسوف و نهایتاً با مطالعه چاپ اول “مدیریت استراتژیک”ِ فرد آر دیوید، ترجمه دکتر علی پارساییان و دکتر سیدمحمد اعرابی که در 1379 منتشر شد و “مبانی مدیریت استراتژیک”ِ دیوید هانگر، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی که به همت دفتر پژوهش­های فرهنگی به زیور طبع آراسته شد، تلاش کردم تا حد ممکن دانش خود را در این زمینه از علم مدیریت گسترش دهم. اما آنچه بیش از همه مرا تحت تاثیر قرار داد، موضوعی بود که در بعضی از این کتاب­ها به صورت تلویحی و به خصوص در برخی از مقالات مجله هاروارد بیزنس ریویو[3] به صورت مستقیم اشاره شده و عبارت از این است که بسیاری از استراتژی­های “به­درستی­تدوین­شده” هرگز در مرحله اجرا به موفقیت نمی­انجامند.

از ابتدای مواجهه­ام با مفهوم مدیریت استراتژیک مدتی وقت صرف آن شد تا متوجه شوم اصولاً مفهوم “اجرای استراتژی[4]” چیست. برداشتی که تا قبل از آن داشتم -و شاید هنوز هم بسیاری از کسانی که خود را استراتژیست و استراتژی­دان می­دانند دارند- این بود که اجرای استراتژی یعنی پیاده­سازی آن در عمل در سازمان، یعنی فرضاً اگر استراتژی ما “کاهش هزینه ها”ست باید برویم و در داخل سازمان در همه فعالیت­ها هزینه­ها را کاهش دهیم، یعنی اینکه برای تولید خودرو به جای پیچ و مهره 1000 تومانی، نوعِ 400 تومانیِ مشابه را به­کار بگیریم …. و این یعنی “اجرای استراتژی”!

بعدها با مطالعه کتب و مقالاتی در این ارتباط، متوجه شدم منظور از اجرای استراتژی این نیست، بلکه این همان مساله­ای است که ما از آن به عنوان “عملیات[5]” یاد می­کنیم؛ این نوع از مسایل اصولاً در سطح استراتژیک مطرح نمی­شوند. در نهایت متوجه شدم موضوع اصلی که در اجرای استراتژی باید به آن توجه نمود، ایجاد هماهنگی بین استراتژی سازمان، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تکنولوژی سازمانی و واحدهای وطیفه­ای مثل بازاریابی، تولید، منابع انسانی، تحقیق و توسعه و … است. این پارامترها را اصولاً می­توان به دو دسته تقسیم کرد:

• دسته نخست، همان­هایی هستند که با استفاده از آرای اسکات، دفت و … آنها را “عناصر سازمانی” نام نهادم، یعنی موضوعاتی که در نمودار سازمانی شرکت نمی­توان برای آنها یک پُست مشخص با این عنوان یافت که متولّیِ مستقیم آن باشد.
• دسته دوم، آنهایی هستند که جزو واحدهای وظیفه­ای سازمان محسوب می­شوند و می­توان برای هر یک از آنها یک متولّیِ مشخص در سازمان یافت. این نوع از پارامترهای سازمانی، خود دارای استراتژی­های وظیفه­ای هستند که از طریق این استراتژی­ها با استراتژی کلان سازمان هماهنگ می­شوند (هماهنگی عمودی).

اما بیشترین انرژی در مرحله اجرای استراتژی روی پارامترهای دسته نخست، یعنی همان عناصر سازمانی، صرف می شود. به نظر می رسد دلیل عدم موفقیت بسیاری از استراتژی­های به­درستی­تدوین­شده در عمل، همین عدم هماهنگی بین عناصر سازمانی با یکدیگر است، آن نوع از هماهنگی که می­توان از آن به عنوان “هماهنگی افقی” یاد کرد.

اینکه موضوع “هماهنگی راهبردی بین عناصـر سازمانی” را به عنوان موضوع این پایان­نامه اننتخاب کردم، امری تصادفی نیست. از دیدگاه یک خواننده متون مدیریت استراتژیک، احساس می­کنم بحث “اجرای استراتژی” از اهمیت و اولویت بالایی در مدیریت استراتژیک برخوردار است. در باب تدوین استراتژی و انواع آن بحث­های زیادی مطرح شده و مدل­های مختلفی معرفی شده است. در مورد کنترل استراتژیک هم -تا آنجایی که مطالعه کرده­ام- هنوز یک اِجماع کلی و مرزبندی مشخص بین کنترل عملیاتی و کنترل استراتژیک وجود ندارد و نمی­توان آنها را به­طور کامل از هم متمایز نمود؛ به فرضِ تمایزِ کامل هم، اصول و قواعد کلّی حاکم بر انواع کنترل، تقریباً مشابه و یکسان است. اما در این بین، آنچه علی­رغم تازگی و نو بودن مفهومش کمتـر مورد توجـه قرار گرفته، بحـث “اجرای استراتژی” است؛ بحثی که همان­طور که پیش­تر گفتم، حتی بسیاری از دانشجویان و استراتژی­دانان هم شهودِ مناسبی نسبت به آن ندارند، چه رسد به اینکه به مدل­سازی و تدوین الگویی برای آن بپردازند. این مساله نه فقط در داخل کشور وجود دارد، بلکه در بسیاری از متونی که از نویسندگان خارجی مطالعه کرده­ام نیز همین عدم درک صحیح از این مفهوم وجود دارد. بنابراین به نظر می­رسد این بحث هنوز جای کار دارد و می­توان در این رابطه دیدگاه­های مختلفی را مطرح کرد.

در سال 1380 در جستجوهای اینترنتی که انجام دادم به مقاله­ای با عنوان “تئوری نقاط مرجع استراتژیک[6]” برخوردم. این مقاله که در 1996 در مجله مدیریت استراتژیک[7] چاپ شده، تلاش می­کند چارچوبی برای تصمیم­گیری سازمان­ها و تفاوت آنها با هم ارایه کند. این تئوری عواملی مثل میزان توجه به داخل سازمان، میزان توجه به محیط و زمان را به عنوان سه مرجع (سه SRP) معرفی می­کند و معتقد است از طریق این سه عامل می­توان بین سازمان­ها تمایز قایل شد.

در این پایان­نامه تلاش شده تا با بهره­گیری از مفهوم نقاط مرجع استراتژیک به عنوان عامل تمایز و ایجادکننده رابطه بین عناصر سازمانی (با تعریف و بهره­گیری از دو SRPِ میزان توجه به داخل/خارج و میزان کنترل)، بین عناصر سازمانیِ استراتژی، ساختار، فرهنگ و تکنولوژی سازمانی هماهنگی برقرار شود. مشخصاً برای رسیدن به این منظور متدولوژی­ها و شیوه­های مختلفی را می­توان به کار گرفت، حتی همه دسته­بندی­های ارایه­شده را می­توان با استفاده از دیدگاه­های مختلف مردود دانسته و شیوه دیگری را پیشنهاد داد. با علم به اینکه این دسته­بندی­ها و این تعریف از “برقراری هماهنگی” قابل بحث و تغییر است، اما از آنجایی که تلاش شده از یک مبنای علمی برای دسته­بندی و ایجاد هماهنگی استفاده شود، بدون در نظر گرفتن سلیقه­های مختلف می­توان این پژوهش را قابل تامل دانست.

به منظور خلاصه نمودن عنوان تحقیق و بیان شفاف آن، از عبارت “سازمان مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک” استفاده کرده­ام که نیم­نگاهی هم به کتاب “سازمان اسنراتژی­محور”ِ کاپلان و نورتون دارد. در اینجا سعی نموده­ام تا از طریق روش­های مستدل ثابت کنم که این، استراتژی نیست که محوریت سازمان را تشکیل می­دهد و سایر عناصر را به دور خود جمع می­کند؛ بلکه باید این نقش را برای نقاط مرجع استراتژیک قایل بود، باید نقاط مرجع استراتژیک را مبنای تمایز بین سازمان­ها دانست، در واقع نقاط مرجع سازمان هستند که مبنایی برای دسته­بندی عناصر سازمان و تصمیم­گیری در مورد نوع و ارتباط آنها ارایه می­دهند. به هر حال این بحث خود می­تواند عنوان یک پژوهش دیگر باشد، لذا بیش از این به آن پرداخته نمی­شود.

بر خود لازم می­دانم از زحمات آقای دکتر اعرابی به عنوان استاد راهنمای پایان­نامه، آقای دکتر افجه به عنوان استاد مشاور و آقای دکتر مظلومی به عنوان استاد داور تشکر کنم. امیدوارم این پژوهش بتواند فتح بابی باشد برای پژوهش­های بعدی، تا هم اجرای استراتژی آن­گونه که باید و شاید مورد توجه قرار گیرد و هم دیگر پژوهش­گران ایرانی بتوانند در گسترش مرزهای دانشِ مدیریت نقش قابل­توجهی ایفا نمایند.

1-1- مقدمه:

از زمانی که بحث مدیریت استراتژیک در محافل مدیریتی جهان به صورت جدی مطرح شده است، همواره دانشمندان این علم از جمله انسف، کویین، مینتزبرگ، همل، پورتر و… به دنبال شیوه‌هایی برای تعیین استراتژی‌های ژنریک (به معنای استراتژی‌های قابل کاربرد در شرکت‌های مختلف) بوده‌اند. در این راه بسیاری از این دانشمندان مدل‌ها و الگوهایی را پیشنهاد داده‌اند که برخی از آنها به واسطه انسجام و جامعیت کافی،‌ ماندگار شده و برخی دیگر از این الگوها به فراموشی سپرده شده‌اند.

با داغ‌تر شدن بحث مدیریت استراتژیک، برخی از شرکت‌های صنعتی و مشاوره‌ای از جمله جنرال الکتریک و گروه مشاوران بوستون نیز به صف الگوپردازان و مدل‌سازان حوزه مدیریت استراتژیک پیوستند. از مهم‌ترین ره‌آوردهای این تحقیقات و الگوپردازی‌ها می‌توان به مفاهیم و مدل‌های زیر اشاره کرد:

• استراتژی‌های رقابتی پورتر
• استراتژی‌های چهارگانه مایلز و اسنو
• سه الگوی استراتژی‌سازی مینتزبرگ
• استراتژی‌های تغییر کویین
• پنج پی (5P’s) مینتزبرگ
• مدل استراتژی-ساختار-تکنولوژی وودوارد
• چارچوب ارزیابی داخلی-خارجی و انتخاب استراتژی جنرال الکتریک (GE-IE)
• ماتریس بررسی محیط و استراتژی‌سازی SWOT
• ماتریس انتخاب استراتژی گروه مشاوران بوستون (BCG)
• ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
• ماتریس استراتژی اصلی کریستنسن (Grand Strategy)

و…

1-2-  موضوع تحقیق

گرچه این مفاهیم و الگوها، رویکردهای مختلفی به “استراتژی” و “مدیریت استراتژیک” دارند، اما اکثریت قریب به اتفاق آنها می‌کوشند:

• شیوه‌هایی برای تعیین استراتژی معرفی کنند.
• استراتژی‌های استانداردشده و اصلی را که قابل اجرا در بنگاه‌ها و صنایع مختلف است ارایه نمایند.
• ارتباط این استراتژی‌ها را با ابعاد و شرایط سازمان‌ها بیان کنند.

از سه کارکرد فوق، مورد آخر از پویایی و اهمیت خاصی برای سازمان‌ها برخوردار است، چرا که موفقیت اجرای استراتژی را در سازمان تضمین می‌کند.

حال سوال اساسی این است:

ارتباط استراتژی با این عوامل چگونه است؟ به عبارت دیگر، چه نوع سازمانی، با چه ساختار، اندازه، فرهنگ، نیروی انسانی، تکنولوژی و… و چه دیدگاهی برای اداره سازمان، بهتر است از چه نوع استراتژی بهره گیرد؟

به عنوان مثال باید دانست شرکتی که در یک محیط پویا با فرهنگ سازمانی منعطف کار می‌کند و از تکنولوژی مدرن برخوردار است، با چه نوع استراتژی هماهنگ‌تر است. و یا اینکه اگر استراتژی خاصی برای سازمان مد نظر است،‌ چه تغییراتی باید در تکنولوژی، ساختار، فرهنگ و… آن داد تا هماهنگی برقرار شود.

حال موضوعی که از اهمیت بسیار زیادی برخوردار می‌شود، آن است که ارتباط بین استراتژی، ساختار، تکنولوژی، فرهنگ و … را چگونه و با چه مبنایی می‌توان برقرار کرد. در واقع به منظور مقایسه و ایجاد ارتباط بین عناصر مختلف سازمانی باید زبانی مشترک و ادبیاتی یکسان به کار برد. نقاط مرجع استراتژیک[8] دقیقا به همین منظور پیشنهاد می‌شوند.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک نخستین بار در سال 1996 توسط اوی فیگنباوم[9] در مقاله‌ای به همین نام انتشار یافت. سه سال بعد فیگنباوم به همراه پیتر بامبرگر کتابی با عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی تالیف کرد و در بخشی از آن از همین ادبیات برای رسیدن به نتایجی خاص در حوزه منابع انسانی استفاده نمود. تئوری نقاط مرجع استراتژیک، مکانیزمی پیشنهاد می‌کند که توسط آن،‌ علاوه بر به‌کارگیری یک رویکرد جدید جهت تدوین استراتژی‌های سطوح کسب‌وکار و وظیفه‌ای، می‌توان زبان مشترکی برای مقایسه عناصر سازمانی با هم پیدا کرد. این تئوری به طور خلاصه سه عامل را در تدوین استراتژی‌ها حایز اهمیت محوری می‌داند:

1- میزان توجه به داخل سازمان

2- میزان توجه به محیط

3- زمان

کاربردی از این تئوری که در این پروژه مد نظر قرار گرفته، ‌همان استفاده از این پارامترها برای ایجاد یک ادبیات مشترک بین عناصر سازمانی است به گونه‌ای که بتوان ارتباطی منطقی و قابل قیاس بین آنها برقرار کرد. به نظر می‌رسد با استفاده از یک ماتریس دوبعدی که دو مولفه توجه به داخل/خارج و میزان کنترل را به عنوان دو SRP در اختیار دارد (و البته عامل زمان هم در آن مستتر است) می‌توان چارچوب مشترکی برای مقایسه عناصر سازمانی و ایجاد ارتباط بین آنها برقرار کرد.

به منظور ارایه یک مدل شفاف و قابل فهم،‌ باید انواع استانداردشده‌ای از استراتژی،‌ فرهنگ سازمانی، ساختار و… استفاده شود. لذا با توجه به جامعیت و کاربرد الگوهای مختلف،‌ با استفاده از مدل رو، مِیسون و دیکِل و الگوی استراتژی‌های چهارگانه مایلز و اسنو (استراتژی‌های تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و تدافعی)،‌ الگوی ساختار سازمانی دفت (ساختارهای از ارگانیکی تا مکانیکی)، الگوی فرهنگ سازمانی دنیسون و میشرا به نقل از دفت (فرهنگ ماموریتی، انعطاف‌پذیر، بوروکراتیک و مشارکتی) و الگوی دسته‌بندی تکنولوژی طارق خلیل به روایت از ( سخت‌افزارمحور، نرم‌افزارمحور، انسان(مغز)افزارمحور و سازمان‌افزارمحور) استفاده شده است.

 براي دانلود متن کامل پايان نامه اينجا کليک کنيد.

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: